Само великите поети и гениалните учени могат да надникнат в бъдещето, но има хора, които някак успяват да се надигнат на пръсти и да погледнат отвъд хоризонта. Те имат интуиция за новото, затова се озовават там, където трябва, и точно тогава, когато трябва. Защо такива хора успяват? Пълна мистерия! Сигурно защото, когато възможността се появи, те вече са готови. Или чисто и просто, защото имат голям късмет. А може би, защото виждат себе си в другите...

Вижте едно интервю на Саша Безуханова за книгата "Моделът на успеха".

Винаги ли сте знаели с какво ще се занимавате?

Завърших със златен медал немската гимназия и много исках да уча външна търговия, но се оказа, че не може, защото родителите ми не бяха партийни членове. Даже не искаха да ми приемат документите... Дотогава винаги съм мислела, че нещата зависят само от мен – дали съм талантлива, подготвена, смела – тогава разбрах, че има конюнктура и тя може да бъде бариера. Така, от една страна, загубих малко от илюзиите си, но, от друга, разбрах, че трябва да правя следващите си стъпки, осмислени спрямо външните параметри. Хубавото беше, че когато човек е на 18 години и целият живот е пред него, той може да поеме в друга посока.

Вие накъде тръгнахте?

Аз бях добра по математика, ходех на републикански олимпиади, затова изкарах 6,00 на изпита в МЕИ, с пълен бал 36 и “да” на политическия изпит, влязох да уча електронна техника. Тази специалност изглеждаше много перспективна, защото в социалистическия блок България беше специализирана в производство на компютри и компютърни системи. Затова там приемаха само най-добрите, а това също беше от значение за мен.

Има ли момент във вашия живот, в който сте си казали: „Ето с това искам да се занимавам“?

Да, имаше такъв момент и той беше малко по-късно, защото първо се дипломирах, след това постъпих в Централния институт по изчислителна техника (ЦИИТ), станах научен сътрудник и изведнъж разбрах, че... това не е моят живот. А вече бях работила две години и половина, беше краят на 1988 и началото на 1989 година.

Какво не беше наред – работата, хората, заплащането?

Не, не... Аз имах много добри резултати, бях един от първите четирима човека в България, които програмираха на езика беше на своето място и можеше да прави изключителни неща. При мен не беше така – аз щях да бъда добър войник в армията, сигурно щях да стана пълководец дори, но нямаше да съм човекът, който „да направи разликата“, защото чувствах, че това, с което се занимавам, не е онова нещо, което да те буди нощем и да те кара да правиш извънредните неща. Човек трябва да е почтен към своите избори, а не да робува на очакванията на света. Вероятно затова съм избрала да направя тази промяна, независимо че бях започнала научна кариера в един от най-добрите институти, изкарвах добри пари...

Въпросът е, че в моята работа имаше професионализъм, но нямаше страст. Уж всичко беше на място, но имах усещането, че нещо друго, което не знам точно какво е, ще се появи... И когато се случи промяната на 10 ноември 1989 година, се откри такава възможност.

Къде бяхте на 10 ноември 1989 година?

Бях в отпуск по майчинство, когато дойде „свободата“. Всъщност още когато родих детето си, взех решение да не се връщам в института и си търсех нещо различно. Тогава едни приятели ни бяха на гости и ми казаха: “Ти нали искаше да правиш други неща? Има една немска фирма, която открива представителство тук, ако искаш, се поинтересувай.” Явих се на конкурс, бяха наели в един жилищен блок офис. Беше на третия етаж, но аз, когато отидох, още от първия имаше хора, които се редяха. Спомням си, че даже нямаше график за интервюта... Избраха ме и на 1 септември 1990 година започнах работа за компанията Hellige. Тя е производител на медицинско оборудване – едно от най-добрите в света.

Това ли беше нещото, което търсехте?

Беше много специален момент. Представете си само, аз съм на 26 години, а човекът, който току-що беше стъпил в България – Рудолф Льобел-Пешек се казваше – ме вижда и въпреки че нямах икономическо образование, ми казва: ”Ние искаме да ти поверим нашата работа тук, в България!“ Това е голям риск, но и истинско признание, защото той се довери на личните ми качества – аз тогава нямах история. Когато започнах да работя за Hellige, тогава „броячът“ стартираше от “нула” за България. Имаше всички перспективи всичко да се прави по нов начин, а тoва даваше една съвсем различна свобода.

До вчера болниците бяха получавали своето оборудване чрез външнотърговската фирма „Маймекс“, сега можеха да се видят директно с хората, които продават и могат да им демонстрират уредите, затова ние трябваше да създадем тази нова култура на работа. Имаше много ентусиазъм, както от наша страна, така и от страна на потребителите – лекарите. Спомням си, че тогава дори сме правили неща отвъд търговския интерес на компанията и сме предлагали доработки само и само да се използва старо оборудване, защото болниците нямаха достатъчно средства.

Така аз получих своя шанс и започнах да се уча как се управлява бизнес, как се управляват хора, как се продава, как се прави стратегията... Още на втората година станах най-добър „мениджър продажби“ за Централна и Източна Европа. Много бях горда тогава, защото нито имах такова образование, нито опит. Струваше ми се, че „Оскар“ са ми дали или нещо такова. Това беше период на „полет“ – аз бях с дете на година и половина, а за две години взех 4 почивни дни. Толкова ми беше важно каквото правех, че някак си успявах да организирам всичко.

Имах чувството, че мога да не спя и да пътувам из България. Тогава предложих на моя мениджмънт във Виена да направим един амбулаторен център точно срещу арката на Военномедицинска академия. Наехме апартамент и изложихме всичките ни медицински технологии и машини. Поканихме най-добрите лекари да работят там, защото частната практика беше разрешена, но те не можеха да си позволят да имат толкова добре оборудвани кабинети. Така ние покривахме разходите на центъра, а те си получаваха приходите от прегледите...

Ако сте осигурявли кабинети и техника, а лекарите са взимали пари от прегледите, вие от какво печелехте?

Бях получила признание за това, което правя, центърът си вървеше, издавахме вестник на Hellige, който се разпространяваше във всяка болница, нямаше какво друго творческо вече да се случи... Но аз не съм търсила промяна, даже работех по важен проект за оборудване на операционните и интензивните отделения на Националния център по сърдечносъдови заболявания. Трябваше да се видя с доктор Людмил Бояджиев, а той беше направил грешка, като по едно и също време беше насрочил среща за мен като представител на Hellige и един мой колега от S&T – дистрибутор на НР за България, който беше довел и своя регионален директор. Професор Бояджиев оперираше и нещо се забави, а ние, тримата, седим в приемната при неговата секретарка и си говорим. Аз реших да не чакам повече и си тръгнах, но шефът от S&T ме догони и ми предложи да се срещнем следобед. Видяхме се...

Вие защо се съгласихте да се срещнете с него?

Защото медицинските продукти на Hewlett-Packard бяха на пазара от 1 година, но влязоха много професионално – със стандарти за работа, за маркетинг, за позициониране. Виждаше се, че е компания от специален калибър. Затова чисто професионално ми беше интересно да науча повече за тях. И този човек ми предложи работа, само че не да заместя колегата му, а да оглавя компютърния им бизнес, който е много по-голям и значим.

Не си търсех работа и отказах, още повече че вече 3-4 години бях „извън“ компютрите, но този човек продължи да ми звъни, сякаш никога не сме говорили, и ми предложи или неговият бизнес партньор да дойде в България, или аз да отида до Виена и да направят среща в Hewlett-Packard.

Реших да отида там, за да сложа по професионален начин край на този интерес, който безспорно е ласкателен и продължи два месеца. Бях си написала три страници, в които представих моята гледна точка за пазара, перспективите, слабостите в организацията и в крайна сметка обясняваше защо аз не приемам тяхното предложение. Раздадох им по едно копие и говорихме на тази основа. Те бяха много учудени и провокирани, не очакваха такъв подход от младо момиче от България. Мисля, че това допълнително ги стимулира в избора им за мен, но аз не промених позицията си. На следващия ден имахме планирана среща на обяд в Hewlett-Packard и едва като отидох там, си дадох сметка за каква компания става дума.

Какво видяхте?

Беше събота и там нямаше никакви хора, но ни чакаше Питър Льошел – генералният директор на Hewlett-Packard за Източна и Централна Европа. Изключително харизматичен човек, който ми разказа много неща. Така разбрах какъв е мащабът на тази корпорация и си обясних защо толкова професионално дойдоха на нашия пазар. Това беше моментът, в който смених решението си, защото ми се стори, че предстои нещо значимо, перспективно и интересно. По това време S&T имаше ексклузивен договор да представлява Hewlett-Packard в 5 държави, включително и България.

Начело бяха Томас Шраймелвегер и Карл Танчер, които са били на високи позиции в Hewlett-Packard и затова им имаха доверие. Аз имам голямо уважение към тези двама души и към стандарта за работа, който създадоха не само в България, но и в останалите държави, за които отговаряха. Истината обаче е, че за много кратко време те станаха много богати. Само че това също е ангажимент и ти трябва да растеш със стъпката, с която можеш да осмисляш богатството си, за да знаеш какво да правиш с тези пари и какви са другите аспекти в тоя живот. Изведнъж Шраймелвегер и Танчер станаха доста арогантни по отношение на НР и макар че първоначалната идея вероятно е била, когато „узреят“ пазарите, HP да изкупи S&T, тази перспектива изведнъж се промени...

...и НР сами решиха да си отворят офиси в България.

Не точно. Аз научих, че НР имат такива планове за региона, но годината е 1997 – у нас има голяма криза и хиперинфлация. Затова България не е в групата на държавите, в които ще отварят такива офиси. А всички ние още от първия ден бяхме със съзнанието, че работим за НР, и не ни беше безразлично дали те ще са тук, или не. Затова взех самолета и отидох във Виена при новия генерален директор на Hewlett-Packard за Централна и Източна Европа – Питър Тестен. Влизам при него: „Господин Тестен, доколкото разбирам, България не е в групата. Това не е редно!” А той съвсем директно: „Погледни макроикономическите показатели. България е банкрутирала държава, управлявана от комунистическо правителство.

Средата е толкова несигурна, че по никакъв начин не можем да инвестираме там.“ А аз: „Моля ви, елате само за един ден в България. Само един ден, без никакви ангажименти!“ Той се съгласи и дойде. По това време току-що бяхме подписали договор с БТК и това беше първият ни много голям клиент. Заедно с Питър се видяхме с тяхното ръководство, след това организирах среща с моя екип – изключително будни и умни хора, много качествени и мотивирани. „Полирахме“ малко картината от гледна точка на перспективи пред България. Каквото можахме, показахме... Карам го аз към летището и питам: „Сега какво ще правим? Сменихте ли си мнението?“ А той: „Добре, ако открием представителството тук, в България, ти ще го поемеш ли?“ „Добре!“ – казвам аз. Обаче след това от S&T не искаха да ме пускат, защото вече имаше вододел между тях и НР. Даже писма писаха, че им взимат най-добрите хора, а това е във вреда на работата. Но аз изчаках да минат трите месеца от предизвестието за напускане и в началото на 1998 година започнах новата си работа... Така НР дойде в България и ако не се бяха развили по този начин нещата, те може би още 5-6 години нямаше да са тук.

Кое беше най-трудното в началото?

Бяхме наели един офис – 200 квадратни метра. Седим в него заедно с още 6 човека, които бяха дошли с мен от S&T, и умуваме какво да кажем на пресконференцията. Защото HP идва в България и ако не използваме този момент на интерес, ако не яхнем тази вълна, ние щяхме да бъдем завинаги №2 на пазара. В онзи момент IBM беше работил с България повече от 60 години, имаха офис тук от 39 години, голям екип и цяла генерация от IT мениджъри, които бяха минали през техните школи. А ние сме нови на пазара, затова и трябва нещо извънредно да направиш, за да намалиш тази разлика и да се опиташ да ги задминеш. Трябва да смениш правилата.

Това беше задачата. Аз затова на пресконференцията казах: Hewlett-Packard идва в България – въвеждаме системно-интеграционния подход и до 2 години ще бъдем №1 на българския пазар.“ Истината обаче е, че това беше „публичното съобщение“, посланието към пазара и клиентите. Затова аз пак си написах едни 3 странички, сложих ги в папка, качих се на самолета и отново отидох при Питър Тестен. Казах му: „Аз поех едни ангажименти към пазара, които не ги бяхме договорили предварително, но нося 3-годишен бизнес план. Перспективите са това, трябва ви обаче еди-какво си финансиране, такъв тип ресурси и хора, с които да направим екип.“

Той ми се довери, помогна ми и в този процес създадохме инженерингов екип, какъвто нямаше в България, и въведохме системно-интеграционния подход.

Какво означава това?

Това означава, след като подпишеш договор, не да доставиш само машините и елементите, а да направиш цялата система – от начало до край – и да им я дадеш напълно работеща. Тоест ти поемаш ангажимента да направиш действаща система, или казано на професионален език, системна интеграция. Свършихме всичко това, след 2 години станахме №1 на пазара и не освободихме това място до ден днешен. В продължение на вече 10 години Hewlett-Packard е лидер във всичките пазарни сегменти, които се следят от анализаторите. Така че, речено-сторено.

Едва ли е било само заради системно-интеграционния подход. Всъщност как успяхте?

Може би най-важното е да имаш визия, защото с нея даваш перспектива на хората. Трябва да вярваш, че можеш да направиш нещо отвъд статуквото, и да намериш хора, които не само са талантливи, но са готови да работят за кауза. Те лесно се палят, лесно се мотивират, защото работят за една идея. Затова успяхме да направим неща, които са уникални за България. Само един пример ще ви дам – с моя екип имахме 7 проекта през онези години и когато се реализираха, ги стандартизираха като корпоративна практика. Hewlett-Packard направи от тях бизнес модели и имаше период, в който в България беше европейската практика за всички държавни проекти. Затова много наши специалисти пътуваха по цял свят, за да обучават хора и да правят такива системи.

Запазената марка на Hewlett-Packard в България е изграждането на Глобален център за отдалечени услуги. Там историята пак ли започва с три страници в папка и самолет до Виена?

(смее се) Да, обаче имаше много самолети, и то не само до Виена. Но за да се случи всичко това, две години работих, за да позиционирам България като инвестиционна дестинация в самата корпорация Hewlett-Packard. За целта ходихме с Милен Велчев – той тогава беше министър на финансите и вицепремиер, който ресорно отговаряше за нашия сектор – при Карли Фиорина. Аз бях виждала Карли два пъти преди това. Тя водеше в Калифорния неин личен клас – Tор Talants – на хилядата човека в света, които са перспективни. Това обаче беше друг контекст. С екипа ми и правителството бяхме правили много представяния, изпращахме материали и през цялото време искахме да включим България в глобалната инвестиционна програма. Мислехме, че сме успели, а се оказа, че сме на резервната скамейка. Затова задължително трябваше да говорим с висшия мениджмънт на компанията. Аз разбрах, че по това време в Европа е вторият човек в Hewlett-Packard, и успях да издействам той да дойде в България. Това не беше голям проблем, защото Питър Блекмор пътуваше с частен самолет.

Какво се случи на тази среща?

Дадоха ни един час. Отидохме с Милен Велчев и Павел Езекиев, който беше председател на Агенцията за инвестиции. Имахме много ясна програма, кой какво говори, как се аргументира. Когато приключихме, Карли Фиорина каза: „На Управителен съвет ще внеса предложението България да бъде включена в държавите за инвестиции.“

Може ли човек да се научи да мисли мащабно?

В някаква степен можеш. Важно е човек да се учи от хора, които са модел за него. Да търси вдъхновение от тях и да не спира да чете и учи, защото много от добрите практики вече са известни.

Вие как „връщате“ вашия успех на обществото?

Председател съм на „Джуниър Ачийвмънт България“ от 12 години и за това време направихме чудеса. Това е най-влиятелната, най-добрата програма за развитие на предприемачески умения. С нея искам да възпитаме такава среда на мислене, която да даде фундамента за малък и среден бизнес, за конкурентност на нашата икономика. В момента по тази програма в България се обучават над 30 хиляди деца годишно. Членувам в борда на нашето “Училище за политика”, коео възпитава новия политически елит. Това е изключително важно, защото ако нямаме политическа класа, която да поема своята роля за общественото управление и да мисли модерно, държавата изостава или не върви достатъчно бързо напред. Подкрепям и много други обществени каузи – днес и през всичките години на градеж на модерна България.

Как човек може да успее?

Ако човек е верен на себе си и на своите мечти, той неминуемо ще успее. И ако заедно с това е почтен и ориентиран към това да създава добро за себе си и край себе си, той ще има уважението на света. Всеки може да успее, но ако иска по него да се равнява обществото, са му необходими допълнителни качества – да е готов да работи и отвъд собствения си интерес и не само да води хората, но и да ги „зарази“ с идеите, които има. За това са нужни лидерски заложби, а те не се учат, тях Бог ги дава. В моя живот така се случи, че много млада имах възможността да се докосна до културата, до бизнеса, до управленските модели на света. Още тогава си дадох сметка, че аз имам ангажимента да предам това знание тук. През годините точно към това съм се стремяла, защото, ако въведем тези модели на управление, работа и оценка в България, можем да я превърнем в успешна и достойна държава. А това е кауза, за която си струва да работи всеки.