„Наскоро влязох в медицински център и бях посрещнат от досадна светлина, мигаща над бюрото на рецепционистката. Когато коментирах, че сигурно е много трудно да се работи така, тя отговори: „Ръководството просто не се интересува от това“, разказва във Fast Company Дейвид Рок, съосновател на NeuroLeadership Institute и автор на Your Brain at Work. На следващия ден, когато отново посещава центъра, всички светлини са изгасени и служителката седи в тъмното. „Все още можеше да работи, но сега имаше различен проблем: тя трудно разчиташе документите на хората“, споделя Рок, чиято фирма за когнитивни науки е консултирала над 50% от компаниите във Fortune 100. Въпреки че мигащата светлина може да не изглежда кой знае каква драма, решението да не се поправи техническият проблем, а по-скоро да се изключи напълно светлината, ми се сториха сигнал за нещо по-голямо, казва авторът на Your Brain at Work. „Всички се борят да наемат качествени служители. И когато най-накрая намерят добри хора, те не се грижат достатъчно добре за тях“, добавя той. Ако ни се струва, че сме прекарали 2022 г. в учене как да се адаптираме към тенденциите на пазара на труда, сред които феноменът „тихо напускане“, през 2023 г. можем да се съсредоточим върху това как да се грижим по-добре за служителите, дори ако това означава да се качим на стол и да поправяме лампата от време на време, пише още Дейвид Рок и споделя 4 лидерски тенденции за следващата година. Време е да се фокусирате върху нов вид безопасност Тъй като съкращенията вече засягат технологичния сектор, давайки сигнал за потенциален икономически спад, може да бъде изкушаващо да преминем в защитен режим на работа: да мълчим и да пазим идеите за себе си. Естествена реакция е, когато се почувстваме застрашени, да млъкнем, казва Рок. Сега обаче е най-важното време да бъдете смели, да споделяте идеи и да предизвиквате мисленето на хората около себе си. Няма икономическа среда, която да не се нуждае от иновации, пътят към които минава през критично мислене, включително негативна обратна връзка. Убеждението, че няма страшно да говорите или дори да спорите с вашия изпълнителен директор, се нарича психологическа безопасност и е важно организациите да я осигурят. „Насърчавайте говоренето. Насърчавайте несъгласието. Направете обратното на това, което видях в онзи медицински център: сменете мигащата светлина“, съветва Рок.

Тихото напускане не е единствената „тиха“ тенденция. Има и тихо уволнениеТихото уволнение е ребрандирана концепция, която съществува от доста време

Не просто уважавайте различията, поощрявайте ги Повечето организационни стратегии за хората са изградени върху идеята, че служителите са относително еднакви, когато става въпрос за това как виждат света или какво ги мотивира. И все пак неврологията показва, че мозъкът на всеки човек обработва света по уникален начин. Дори еднояйчните близнаци могат да имат коренно различни неврологични реакции към едно и също преживяване. Популярният термин за това е невроразнообразие. В работна среда означава да го имате предвид във всички организационни практики: от набиране и адаптиране до оценка на представянето и ежедневна комуникация. Един от начините да направите това е да вплетете повече автономия в процесите. Някои хора например може да се справят най-добре, като четат документи в продължение на пет дни без прекъсване, докато други може да искат да се срещат с ментор веднъж седмично или да водят колкото се може повече разговори с колегите си. Вместо да имате един и същ процес за всички или да гадаете от какво имат нужда хората, дайте им опции и те ще изберат тази, която отговаря на начина, по който мозъкът им работи най-добре. Смятайте го за форма на „изберете своето собствено приключение“, за да сте сигурни, че всички служители могат да се ангажират пълноценно.

6 начина, по които умните лидери реагират на критиката

Всички все още сме в процес на възстановяване През последните три години всички ние преминахме през интензивни колективни преживявания, сред които пандемията и войната в Украйна и всички последствия от тях. Тази комбинация от продължителни преживявания ни кара да се опитваме да се възстановим от нещо, наречено колективна травма. Тя включва паметта ни за травматични събития, които обсъждаме в опит да осмислим всичко, през което сме преминали. Това повиши прегарянето в работата и подтикна много хора да преоценят какво е важно в живота им. За компаниите това е сигнал, че трябва да разберат как нашите нужди – като лидери, служители и хора – могат да бъдат различни в посттравматичния контекст. Изследванията показват, че когато се възстановяваме от колективна травма, ние сме свръх бдителни за всяка възможна заплаха около нас. Тези реакции обаче варират подобно на микроклимата. Точно както може да вали и да е с 10 градуса по-хладно в една част на града, а да е слънчево и по-топло в друга, реакциите към различни събития могат да варират в зависимост от проблема и кой е замесен в него. Ето защо е изключително важно компаниите да разберат как да се справят с различни видове травми и да отделят адекватни ресурси за това, съветва Дейвид Рок.

5 урока за предприемачи от Дори и на 73 Барбара Коркоран все още разчита на някои от уроците, които е научила най-рано в кариерата с

Премахнете токсичността на работното място Години наред много лидери обвързваха ролята си с по-добрите бизнес резултати: по-добри приходи, повече печалби, повече растеж. Но имайки предвид доклада на U.S. Surgeon General от октомври, който предупреждава, че токсичните работни места са вредни за психическото и физическото здраве на хората, лидерите ще трябва да са по-проактивни към благосъстоянието на служителите. Няма да е достатъчно компаниите да възстановят придобивки като карти за фитнес зали или достъп до финансови съветници. Сега те са отговорни и за грижата за физическото и психическото благосъстояние на своите служители. За да успеят, компаниите ще се нуждаят от гъвкава рамка, която дава на хората ясна пътна карта за избор, който могат да направят, за да премахнат токсичността на работното място. За да има наистина резултат, е нужна съгласуваност между това, което организациите искат да променят, и начина, по който планират и изпълняват тази промяна, казва Дейвид Рок и допълва, че седмици след посещението му в медицинския център все още се чуди на онази мигаща светлина. Може би, докато навлизаме в 2023 г., най-доброто нещо, което можем да направим като лидери, е да не забравяме да коригираме малките неща, които в крайна сметка показват колко много ни е грижа за големите.