Попитайте повечето мениджъри за техните тактики за управление на екипи и те ще ви разяснят стойността на чувството за стабилност и постоянство.

Това наистина е вярно, ако мисията ви е да поставяте изкуствени тазобедрени стави или да поправяте Boeing 747, но не е най-добрият подход, ако искате да предизвикате креативност и иновации, казва Лий Томпсън, експерт по разрешаване на организационни спорове и директор на програма за обучение на ръководители в училището по мениджмънт Kellogg на Northwestern University.

„Наскоро ръководител на екип в един от моите MBA класове попита дали предстояща реорганизация на неговото звено би помогнала или попречила на способността на екипа за добро представяне добре. Насочих го към мое предишно изследване, което установи, че разтърсването на членовете на един екип, колкото и опасно да звучи, е нещо добро, когато става въпрос за насърчаване на творческото мислене“, разказва Томпсън за The Wall Street Journal.

Ключовото в експеримента, който тя дава за пример, е че новите съотборници са тези, които стимулират служителите, които са на щат в дадена организация от по-дълго време, да преоценят процесите на мислене и да потърсят нови възможности.

Необходими са средно 2000 идеи, за да направите търговски пробивИдеите, водещи до големи пробиви, често се разглеждат като мистерия или акт на спонтанно творчество. Те обаче може да се проектират

Томпсън и неин сътрудник започват проучването, като организират екипи от по трима души и им дават творчески задачи.

В една от тях екипите са помолени да категоризират списък от 12 често срещани плодове като ябълки, портокали, банани, грозде и т.н. по възможно най-много начини.

Повечето хора се придържали към добре познати категории като цвят, форма, размер и хранително съдържание. Никой от тях не свързал категориите с имена на хора и компании (например Apple) или известни литературни произведения (като да речем „Гроздовете на гнева“ на Джон Стайнбек).

„Това, което не казахме на групите предварително, е, че някои от тях няма да останат в същия състав до края на експеримента“, разказва Томпсън, която е автор на няколко книги, сред които Negotiating the Sweet Spot: The Art of Leaving Nothing on the Table.

След като екипите прекарват известно време в брейнсторминг упражнения, учените подменят произволно избран човек от някои от групите с нов член. Другите екипи оставят непокътнати, т. е. същите трима първоначални членове продължават да работят заедно.

„Имахме независимо жури, което не знаеше в кои групи има нови хора и което трябваше да оцени обема и качеството на генерираните идеи“, посочва Томпсън.

Оказва се, че екипите, претърпели промени в членството, генерират над 20% повече идеи от непокътнати екипи. Техните идеи също така се оказват с по-високо качество от тези на статичните екипи.


Сам Алтман 9 години по-рано: Най-добрите идеи често изглеждат лошиНаправете продукт, който хората да обикнат, казва основателят на OpenAI

Защо включването на външен човек повишава креативността на екипа?

Помислете за несъзнателното влияние, което членовете на групата имат един върху друг. Според редица изследвания има силна тенденция те да започнат да си приличат по отношение на поведението с течение на времето. Това явление със сигурност може да бъде предимство в някои ситуации, като например когато искате екипът да възприеме конкретни правила или ценности. Но когато става въпрос за „различно мислене“ и взаимно предизвикване, наличието на много сходни гледни точки може да бъде пагубно, посочва Лий Томпсън.

За да проверят дали новодошлите са стимулирали ново мислене – или просто те самите са имали нови идеи – учените изтриват всички идеи, предложени от новите съотборници, оставяйки само идеите, генерирани от досега действалите.

Когато анализират този резултат, Томпсън и сътрудникът ѝ откриват, че последните генерират повече и по-добри идеи, след като в групата влезе нов човек. Очевидно едно от основните предимства на новодошлите е, че те стимулират настоящите членове да мислят за проблемите по различни начини, което дава тласък на творчеството.

„За да бъде ясно, не казвам, че ръководителите на екипи трябва да променят членовете на групата във всяка ситуация като някаква универсална практика. Всъщност бъркотията в състава на екипа може да бъде пагубна за групи, които работят по тактически мисии, които включват сложен набор от задачи, казва Томпсън, но добавя, че ако целта ви е екипът да започне да дава нови и по-добри идеи, струва си да помислите за разтърсване на групата с нови хора.