По-бързо, по-бързо, по-бързо.

Кой мениджър не е чувал – и не е повтарял – тази мантра?

Кой служител не е чувал, че целта на компанията е да изпреварва, за да не бъде погазена от по-пъргави конкуренти? В този свръхконкурентен свят наградата, както често ни казват, отива при най-бързия. Отлагаш ли, губиш.

Робърт И. Сътън, почетен професор в катедрата по управленски науки и инженерство в Станфордския университет, и Хъги Рао, професор по организационно поведение във Висшето училище по бизнес на Станфорд, от години помагат на бизнес лидерите да идентифицират и премахнат пречките, които спират напредъка и вбесяват служители и клиенти.

Това е основна тема на тяхната обща книга The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder.

В хода на своите изследвания обаче учените разбират, че противоположният урок е също толкова важен: Най-добрите шефове знаят кога и как да помогнат на хората си да забавят темпото. Всъщност те знаят това, което всеки водач на състезателна кола знае: ако искате да спечелите, натискането на спирачките в правилните моменти е също толкова важно, колкото и натискането на педала докрай.

Правилото на 2024, за да сте наистина по-добре: Спрете да се престараватеПрекаленото старание и мислене са начини да се чувстваме по-сигурни, но те могат сериозно да навредят на психическото и физическото ни здраве

Натискането на спирачките дава време на служителите да идентифицират големи и малки проблеми, които подкопават мисията, и да разберат къде да съсредоточат усилията си. Всички знаем какво се случва, когато бързаме да поправим нещо, преди дори да разберем какво му е - не оправяме, а влошаваме проблема.

Номерът, разбира се, е да знаете кога да натиснете спирачките и кога да дадете газ, смятат Сътън и Рао.

За тази цел те представят в статия за The Wall Street Journal няколко ситуации, в които интелигентни шефове призовават хората да забавят темпото.

Това са моменти, когато има смисъл да насърчим служителите (и самите себе си) да спрем, за да помислим, което ни позволява да вземаме по-добри решения и да свършим по-добре – и често по-бързо – работата по-късно.

Еволюция на капитализма: Новата мисия на големите корпоративни играчиХората на възраст под 40 години са най-негативно настроени към капитализма от всички поколения, сочи ново проучване

1. Когато вземате изключително важни решения

Джеф Безос, основател и бивш главен изпълнителен директор на Amazon.com, казва, че лидерите трябва да се запитат дали решенията са „еднопосочни“ или „двупосочни“ врати.

Както той пише на акционерите през 2015 г., еднопосочните врати са „последователни и необратими или почти необратими“. Ако преминете през тях и не ви хареса това, което виждате от другата страна, не можете да се върнете там, където си били преди. Тези еднопосочни решения „трябва да се вземат методично, внимателно, бавно, с голямо обмисляне и консултации“, пише Безос.

За разлика от тях, двупосочните врати изискват по-малко внимание, защото „те са променливи, обратими“, което ви позволява да „отворите отново вратата и да се върнете обратно“.

Да повярваш в идеята: Роднините на Безос превърнаха $10 хил. в $1 млрд.Историята на фамилията Безос и тяхната инвестиция е нещо повече от приказка за финансова печалба - тя е пример за потенциала на стартиращите предприятия

Безос твърди, че големите компании, които прилагат тромави процеси на вземане на решения, когато са пред двупосочен изход, са обречени да изобретяват по-малко, защото се движат твърде бавно. А малките компании, които използват по-малко строги процеси на вземане на решения, бидейки пред еднопосочна врата, рискуват да „изчезнат, преди да станат големи“.

Ярка илюстрация на опасностите от надбягването през еднопосочна врата е скорошното фиаско в OpenAI, когато бордът прибързано гласува отстраняването на главния изпълнителен директор Сам Алтман. Той направи това без да се консултира с главния изпълнителен директор на Microsoft, въпреки че компанията притежава 49% от компанията.

Противно на очакванията на борда, уволнението на Алтман доведе до необратими щети за тях, но се оказа двупосочна врата за техния за кратко свален главен изпълнителен директор.

„Стани и се състезавай“: Сатя Надела като победител във фиаското на OpenAIГлавният изпълнителен директор на Microsoft направи огромен залог в най-горещата компания за AI в света. Сега той е още по-близък с лидера ѝ Сам Алтман

2. Когато решавате сложни проблеми

Много бизнес лидери и академични изследователи вярват, че по-умните хора вземат по-бързи решения.

Проучване от 2023 г. на Charité-University Medicine Berlin установява, че хората с по-високи резултати по обща интелигентност и способност за дълбоко мислене решават по-бързо лесни задачи. Тези хора обаче решават трудни проблеми по-бавно – и с доста по-голяма точност. Изследователите откриват, че причината за по-голямата точност е, че по-дългото време за вземане на решение предпазва от преждевременно скачане до погрешни заключения.

Разтърсете екипа с нов съотборник, за да стимулирате творческото мисленеНоводошлите не само носят собствено свежо мислене, но и стимулират по-добри идеи от утвърдени членове на групата

3. При творческа работа

Успешните лидери знаят, че „ефективното творчество“ понякога може да бъде оксиморон. Да, те насърчават хората бързо да генерират и тестват нови идеи, вместо да спорят безкрайно за тяхната стойност.

Няма обаче бърз и лесен път към творчеството.

Тереза Амабиле, психолог и професор в Harvard Business School, която изучава креативността повече от 40 години, казва: ако искате да убиете креативността, настоявайте хората да отделят възможно най-малко време за всяка задача и да имат възможно най-малко провали. Хората вършат лоша творческа работа, когато са принудени да бъдат бързи, ефективни и да избягват грешки, смята тя.

Ед Катмул, президент на Pixar през първите 32 години, е видял това от първа ръка. Под негово ръководство Pixar продуцира редица хитови филми, включително Играта на играчките и Феноменалните и техните продължения. Той казва, че ако Pixar беше наблегнала на скоростта и ефективността през тези години, нямаше да бъде толкова успешна.

Необходими са средно 2000 идеи, за да направите търговски пробивИдеите, водещи до големи пробиви, често се разглеждат като мистерия или акт на спонтанно творчество. Те обаче може да се проектират

4. При насърчаване на етични действия

Убеждаването на хората да забавят темпото и да поправят нещата – вместо да се движат бързо и да правят пробиви – намалява шансовете те да участват в неетични действия.

Това установява проучване на London Business School, което сравнява мениджъри, призовани да бързат напред, с мениджъри, насърчавани да забавят темпото и да оценят действията си. Учените проследяват и нарушенията на Комисията за равни възможности за заетост в продължение на 10 години от 559 франчайза в САЩ.

Тяхното заключение: Когато участниците наблягат на спешните действия вместо на внимателното обмисляне, това почти учетворява шансовете да извършат неетични действия, като дискриминация по признак възраст на работното място.

Като мускул: Как да тренирате любопитството си

5. При свързване с клиенти

За много служители, обърнати към клиентите, скоростта е нож с две остриета: те искат да се справят с възможно най-много клиенти, но скоростта не винаги е съвместима с доброто потребителско изживяване.

Най-добрите лидери признават този присъщ конфликт и знаят кога е разумно да забавят нещата. Ръководителите на Jumbo в Нидерландия например разбират, че по-възрастните клиенти се радват на разговорите си с касиерите, а някои намират такива срещи за твърде кратки.

Като част от кампанията за възрастни хора на нидерландското правителство „Един срещу самотата“, Jumbo експериментира с пространство за „разговори на касата“ за клиенти, които не бързат и искат по-дълга комуникация с приятелски настроен касиер. Този експеримент е толкова успешен, че магазините Jumbo добавят т.нар. „бавни ленти“ в около 200 магазина до края на 2023 г.

Краят на лоялността: Може ли връзката компания-служител да бъде спасенаРазочарованието, което служителите трупат, е това, което учените наричат нарушение на психологическия договор

Да помолите служителите си да забавят темпото е добре както за тях, така и за компанията и нейните резултати, казват в заключение Сътън и Рао.

Те цитират Фред Брайънт, професор по психология в университета Лойола в Чикаго, който смята забавянето за начин да допуснем положителни преживявания в ума си, което води до по-добри взаимоотношения, психическо и физическо здраве и способност за творческо решаване на проблеми.

Лидерите също така могат да насърчат служителите да отделят няколко минути, за да се насладят на своите постижения – това ще им позволи да се чувстват горди и заредения с енергия за следващите предизвикателства.