Зохран Мамдани, прогресивен политик и кандидат на Демократическата партия за кмет на Ню Йорк, е изключително добър в кампаниите си. По време на митинг във Вашингтон Хайтс този месец той провежда с тълпата своеобразна викторина, за да припомни кои са основните обещания, положени с кандидатурата му.

„Ще замразим…“, започва той, а ентусиазираните му поддръжници довършват: „наемите!“. „Градският транспорт трябва да бъде бърз и…“ – „безплатен!“ – „Всички трябва да получават…“ – „награди!“ (това последното е измислено от The Economist).

Ясната му политическа програма почти сигурно ще го изведе до победа на изборите през ноември. Но да водиш добра кампания е едно, а да управляваш град като Ню Йорк – съвсем различно. Позицията изисква нов тип умения и разбиране на контекста.

Ако се разходите сред пионерите на изкуствения интелект, много от които се помещават в Сан Франциско, ще чуете, че и те непрекъснато говорят за повече „контекст“. Моделите от най-висок клас дават отлични общи отговори, но за да бъдат наистина полезни, често им липсва конкретна експертиза.

„Основните модели за изкуствен интелект са обучени главно с данни от интернет“, казва Сара Гуо, основател на венчър компанията Conviction. „Когато се консултирам с лекар за мен или детето ми, не искам информация, взета от Reddit.“

Лидерите, които продължават да разчитат на предсказуемост, фиксирани планове и линейно развитие, остават встрани от събитията. Бизнес средата изисква не само да управляваш хаоса, а да го предвиждаш и трансформираш, използвайки го като гориво за растеж

Нагласата за ускорение: Новото лидерство в несигурни времена

За да бъдат ефективни в организациите, AI приложенията трябва да се обучават с релевантни данни, да се интегрират в реални работни процеси и да се проверяват от хора с опит. С други думи – изкуственият интелект трябва да пасва на контекста, за да работи добре.

Това, което важи за политиците и AI, важи и за мениджърите. Значението на контекста за ръководителите звучи очевидно, но често бива пренебрегвано.

Гари Джонс от Университета Конкордия в Монреал нарича това „романтиката на лидерството“ – илюзията, че успехът или провалът зависят единствено от личностните качества на лидера, а не от средата, в която той действа.

Реалността обаче често е точно обратната: контекстът променя човека не по-малко, отколкото човекът – контекста.

Например кризите напълно преобразяват стила на управление. Проучване на Янка Стокер от Университета в Гронинген анализира оценките на 20 хиляди служители за техните шефове в 36 държави по време на финансовата криза от 2007–2009 г. Изводът е, че ръководителите стават все по-авторитарни, въпреки че това не винаги е най-добрият подход. Националната култура също оказва влияние – в по-йерархични държави шефовете командват повече, докато в по-отворени общества проявяват повече диалогичност.

Да се държите като интроверт в общуването означава да се научите да успокоявате постоянното препускане на мисли в главата ви. Целта трябва да е общуване с намерение и постигане на въздействие

Защо мозъкът на интровертите работи различно според ментор по лидерство

Външната среда влияе на мениджърите и по-подмолно.

Даниел Кум и Стефан Майер от Колумбийското бизнес училище откриват, че разширяването на програмите за обезщетения при безработица в САЩ води до повече уволнения. Щедрите социални системи, изглежда, дават на работодателите по-голяма свобода да съкращават хора.

Дори личностните качества на лидерите са зависими от контекста. Грижовното отношение, например, е добродетел, но понякога е нужен по-твърд подход. В същото проучване Кум и Майер установяват, че по-състрадателните директори са по-склонни да уволняват, когато държавата предлага стабилни социални помощи – вероятно защото дотогава са отлагали необходимите реформи.

„Оставете значителна част от времето си свободно“ – така той описва подхода си към продуктивността, но далеч не е първият успешен лидер, следващ тази стратегия

Марк Зъкърбърг е фен на правилото „80%“ и не обича да бъде зает непрекъснато

И харизмата не е универсално предимство. Тя със сигурност може да вдъхновява хората. В експеримент на Джон Антанакис от Университета в Лозана участниците, които чуват вдъхновяваща реч, увеличават продуктивността си с 17% – ефект, сравним с получаването на бонус.

Но други изследвания показват, че харизмата е излишна сред служители, които умеят да работят самостоятелно. Стокер установява, че в самоуправляващи се екипи вдъхновяващият лидер няма почти никакъв ефект. Понякога подиумът е просто излишен.

Добрите ръководители не се огъват от всеки вятър, но умеят да се адаптират.

Международните екипи означават различни културни норми – в някои държави служителите са по-склонни да казват истината в очите, а в други се нуждаят от поощрение. Проектите имат своя ритъм – понякога лидерът трябва да се намеси активно, а понякога да направи крачка назад.