Съществува теория, наречена "Число на Дънбар", според която максималният брой хора, с които един човек може наистина да управлява взаимоотношенията си, е 150.

В същото време, ръководителите знаят, че когато става въпрос за управление на добре функциониращ бизнес, те трябва да насърчават ключовите хора и да контролират всички, които не дават достатъчно в работния процес. За да направят това, те трябва наистина да познават хората, които работят в тяхната компания, и това е сравнително лесно да се случи, когато екипът е в офис среда.

Така че, посочват от Fast Company, според Числото на Дънбар това означава, че докато една компания достигне приблизително 150 служители, ръководителите могат да имат прилична представа за това кой кой е, с какво се занимава и как работи.

Но когато компанията премине към дистанционна или хибридна работа, главните изпълнителни директори и останалите ръководители губят представа за периферията, добавят от изданието, и се концентрират само върху тези, с които активно общуват по време на срещи. В този случай Числото на Дънбар се свива. Според някои теории до около 50 души.


Работодатели губят търпение заради празните бюра в офисаВсе повече мениджъри искат от служителите си да работят в офиса

При дистанционната и хибридната работа става много трудно за ръководителите наистина да познават всички свои служители достатъчно добре, за да са напълно наясно с тяхното представяне и принос към компанията. В резултат на това повечето модели за оценка на представянето се базират на низходящ, йерархичен подход, при който обратната връзка идва от един конкретен ръководител или, в най-добрия случай, към неговото мнение се добавя и това на определени колеги, например.

Дистанционната работа се наложи като алтернатива по време на пандемията, а впоследствие се превърна и в устойчив модел. Повечето служители, които работят от разстояние, си сътрудничат с различни екипи, а в същото време ръководителите губят възможността за пряко наблюдение. Много разговори, които едно време се провеждаха на всеослушание в офиса, посочват от Fast Company, сега се провеждат в затворени канали в платформи като Slack и Zoom. Това затруднява още повече мениджърите да направят точна оценка за представянето на всеки един служител.

Вярно ли е, че работещите от вкъщи млади хора вредят на производителността?Твърде лесно е да се предположи, че работещите дистанционно са „безделници“.

Този нов начин на работа лишава мениджърите и от най-елементарните ориентири за отношението на един служител към компанията - кога идва на работа и кога си тръгва, общува ли с колегите, участва ли в служебните разговори и т.н.

Този вид периферно възприятие, което мениджърите имаха, докато работа означаваше офис, вече го няма. И, честно казано, това е добре, посочват от Fast Company, тъй като времето, прекарвано в офиса, далеч не означава добри резултати, а участието в служебни срещи не е гаранция непременно за активна позиция и отдаденост на организацията.

Като цяло, редица анализатори смятат, че всъщност т.нар. 360-грасдусов поглед върху служителя, при който се използват като рецензенти както преки ръководители, така и колеги, никога не е работил добре. Причината е разбираема - за рецензенти често се посочват колеги, които вероятно ще дадат благоприятни оценки, като по този начин се размива всяка критична обратна връзка. Това може да създаде объркване кой всъщност създава стойност за организацията и кой само имитира създаване на стойност.

Мениджъри в турбуленция – три съвета как да задържим ръководните си кадриРолята на преките ръководители става все по-важна с годините

Резултатът - почти всеки човек може да се сети за колега, който е получил незаслужено повишение, или за такъв, който работи много, а е системно пренебрегван, акцентират от Fast Company и добавят, че хибридният модел на работа изисква изцяло нов подход към оценката на представянето на служителите, който да отчита мрежовата система, в която се превръщат те, работейки дистанционно.


Анализ на организационната мрежа

За щастие на бизнес ръководителите, такъв подход съществува от десетилетия в академичните среди и се нарича "анализ на организационната мрежа" (ОНА). При него на всеки служител в една организация се задават въпроси като, например, към кого се обръща за помощ и съвет, кого смята за изключителен колега, за кого има притеснения и защо. По този начин всеки човек в една компания може да направи кратка рецензия за всички други, като тази рецензия да бъде положителна или отрицателна.

ОНА е основан на данни подход за оценка на служителите, при който оценките на преките ръководители се допълват от обратната връзка от мрежата.

По този начин се гарантира, че това, което иначе би останало скрито за даден човек, става достояние на висшите ръководители и те могат да използват възможно най-пълен профил при оценката.


Защо хоум офисът и тихото напускане са вредни за портфейла ви от акции?Свиването на производителността е ужасно за икономиката, за печалбите на компаниите и за стремежа на Федералния резерв да постави инфлацията под контрол. То също така вреди и на акциите

Пандемията създаде един нов свят на служебни взаимоотношения и работни процеси и компаниите трябва да са реалисти - традиционните начини на оценка на служителите вече не работят.

Едновременно с това, липсата на кадри в много сектори изисква от висшите ръководители да се отнасят подобаващо към хората, които са наистина ключови за тяхната организация. А за да се случи това, те трябва да са наясно кои са.

Друга една теория - Правилото 80/20, твърди, че обикновено малък брой хора оказват много голямо влияние върху развитието на една организация.

Това прави още по-важно запазването на тези висококвалифицирани служители и идентифицирането на всички обстоятелства, които могат да доведат до тяхното напускане.

Има много мнения за това как дистанционната и хибридната работа могат да повлияят на производителността, културата и ангажираността в една компания, но от Fast Company смятат, че тя може да бъде и стимул за промяна към по-добро, когато става дума за моделите за оценка на служителите.