Покажи ми парите!

Репликата на героя на Куба Гудинг Джуниър от "Джери Макгуайър" се превръща в общонационален лозунг зад Океана с излизането на филма през 1996 г.

Продукцията става касов хит и донася на актьора "Оскар" за най-добра поддържаща мъжка роля.

Той получава статут на суперзвезда, а заради култовата му реплика, холивудските продуценти буквално започват да му "показват парите", за да участва във филмите им.

Днес бизнес лидерите, акционерите и членовете на управителните съвети все по-често изричат същата фраза, макар използвайки различни думи, когато става въпрос за цифровите и AI трансформации на техните компании.

Въпреки че 89% от големите компании в световен мащаб са в процес на цифрова и AI трансформация, те успяват да реализират едва 31% от очакваното повишаване на приходите и 25% от очакваните икономии на разходи, пише в анализ Harvard Business Review.

Тези резултати пораждат някои трудни въпроси:

  • Струват ли си всички тези цифрови усилия?
  • Наистина ли трябва да бъда лидер в своята индустрия или да бъда бърз последовател е по-умната стратегия?
  • Мога ли да създам цифрови и AI възможности, които да ми дадат трайно конкурентно предимство, или това е просто цената на правенето на бизнес в модерната епоха?

    • Докато бизнес лидерите не са убедени в стойността и не са сигурни как да я получат, е малко вероятно да направят трудните промени, необходими за подобряване на процента на успеваемост, обясняват авторите на анализа.

    Надпреварата за автономни агенти с AI завладява Силициевата долинаЕксперименталните системи на базата на GPT-4 или подобни модели, привличат милиарди долари инвестиции

    Твърдите доказателства, които пряко обвързват цифровата трансформация и трансформацията с изкуствен интелект с подобрения в оперативните ключови показатели за ефективност и финансови резултати, обаче са оскъдни.

    Затова авторите на анализа се обръщат към банковия сектор, който има достатъчно дълга история с дигиталните трансформации.

    Те използват бенчмарка Finalta на McKinsey, който проследява представянето на 80 глобални банки всяка година от 2018 до 2022 г. спрямо набор от 50 нормализирани показатели, като например внедряване на цифрови/мобилни технологии, цифрови продажби по банкови продукти, брой хора в контактните центрове и брой клонове.

    След това изолират представянето по два показателя: процент на приемане на мобилните технологии от клиентската им база и процента на продажбите, реализирани по дигитални канали, за да определят 20 дигитални лидери и 20 дигитални изоставащи банки.

    Тези два показателя са широко признати в индустрията като основни индикатори на цифровия модел на банкиране на дребно.

    Инвестициите в AI растат главоломно - златна мина или нов дот-ком балон? Анализатори се опасяват, че парите се наливат в компании, които нямат нито приходи, нито иновативен продукт, нито опит

    Авторите на анализа комбинират данните с Анализа на корпоративната ефективност на McKinsey, за да стане ясно как банките се представят спрямо финансовите показатели (като обща възвръщаемост на акционерите, растеж, разходи). След това провеждат оценка на сляпо (без да са наясно кои са банките) за цифровите и AI способностите на водещите и изоставащите банки.

    Констатациите са поразителни:

  • Лидерите в областта на цифровите технологии създават много повече стойност за акционерите, отколкото изоставащите.
  • В периода 2018-2022 г. цифровите лидери са постигнали средна годишна обща възвръщаемост за акционерите от 8,1% спрямо 4,9% за изоставащите.
  • Лидерите имат и значително по-добра възвръщаемост на материалния капитал преди данъци (ROTE), като я увеличават от 15,5% през 2018 г. до 19,3% през 2022 г. спрямо по-скромния ръст от 13,6% до 15,3% за изоставащите, допълва Harvard Business Review.

    • Това финансово представяне е резултат от успеха на лидерите в увеличаването на приходите и по-доброто овладяване на ръста на разходите.

    В периода 2018-2022 г. цифровите лидери са увеличили активната си клиентска база с 0,5%, а приходите си от продажби на дребно - с 0,8% годишно, докато цифровите изоставащи лидери са отбелязали нулев ръст на активната си клиентска база и спад на приходите от продажби на дребно с 1,4% годишно.

    През същия период оперативните разходи на лидерите са нараствали с 1,3% годишно, а на изоставащите - почти два пъти повече (2,3% годишно).

    Откъде обаче идва стойността?

    Нека погледнем под "цифровия капак". И дигиталните лидери, и изоставащите увеличават напредъка на своето мобилно приложение с еднакви темпове, като разликата между тях от 14 до 15 процентни пункта остава постоянна във времето. Това не е изненадващо. Щом една банка въведе нова функция на мобилното приложение, другите я виждат и сравнително бързо я следват.

    Мобилното приложение е залог на масата.

    Фокусирането към цифровите продажби дава много по-точен отговор. Тук разликата между лидерите и изоставащите нараства бързо, като лидерите почти удвояват предимството си пред изоставащите за петгодишния период.

    Всъщност лидерите в областта на цифровите технологии са увеличили цифровите си продажби от 40% на 70%, докато изоставащите в областта на цифровите технологии са нараснали от 8% на 17%.

    Причината за тази голяма разлика е, че за да стимулират дигиталните продажби, водещите банки отиват далеч отвъд мобилното приложение, за да трансформират дигитално това, което е трудно да се види и да се копира: цялостния процес от инициирането до изпълнението и обслужването.

    За да направят това, те трябва да организират огромен брой екипи, способни да разработват цифрови иновации и иновации с изкуствен интелект, ден след ден, във всички свои клиентски преживявания и основни бизнес процеси.

    Ново проучване: „Белите якички“ работят по-бързо и по-качествено с ChatGPTОпитните служители намаляват времето си за писане, докато по-слабите „писачи“, създават по-висококачествено съдържание

    Водещите дигитални банки например внедряват анализи за персонализация и дигитални маркетингови кампании, за да предоставят подходящи оферти на (потенциалните) клиенти. В средата на този процес те създават многоканално изживяване, при което специалистите в клоновете и контактните центрове разполагат с инструменти и данни, за да подкрепят клиентите на всеки етап до достигането на продажба, дори ако това е започнало онлайн.

    Тези водещи банки предоставят одобрения на клиентите в реално време благодарение на автоматизираното вземане на решения за кредитен риск. Във финалния етап на процеса те стимулират самообслужването на клиентите чрез добре разработени цифрови работни процеси, които се осъществяват благодарение на модерна архитектура на данните.

    Стойността на този подход към трансформацията се разкрива и в персонала на контактните центрове. При изоставащите се наблюдава увеличение с 20% през последните пет години, тъй като те не са в състояние да овладеят входящите обаждания от клиенти, които влизат в цифровите канали.

    За разлика от тях, дигиталните лидери са успели да намалят персонала на контактните центрове с 11%, тъй като са се възползвали от способността да удовлетворяват изцяло търсенето на клиентите онлайн и да осигуряват ефективни възможности за самообслужване, допълва Harvard Business Review.

    Готови ли са българските фирми да използват изкуствен интелект в бизнесаЦентърът

    Важно е да знаете какво да правите, но най-важното е как го постигате. Затова Harvard Business Review дава пример със стратегията за обезпечени кредити на американска банка.

    Традиционно, на банката отнема средно около 45 дни, за да осигури кредит на клиент. Процесът включва многобройни искания за документи към клиентите, следва първоначален преглед на досието, отчети и ръчна обработка на купища хартиена документация.

    За да трансформират това, ръководителите на банката преосмислят целия процес. За да ускорят предварителните одобрения, те разработват база данни с десетки милиони американски домакинства, комбинираща инструменти за кредити, имоти и доходи, като използват вътрешни и външни източници на данни.

    Тези данни им позволяват да генерират персонализирани предварително одобрени оферти, които клиентите могат да приемат с едно кликване. Така създават клиентско изживяване, ориентирано към мобилните устройства, при което клиентите могат да персонализират офертите си въз основа на данни в реално време и да финализират предварително попълненото заявление или на мобилно устройство, или с помощта на банков служител.

    Те препроектират ключови процеси, автоматизират ключови задачи и разработват цифрови инструменти, за да повишат производителността. Модернизират кредитната политика, за да дадат възможност за по-широко използване на данни при отпускането на кредити, като същевременно запазват или увеличават контрола на риска за банката.

    За да дадат възможност за всички тези иновации, те внедряват ключови технологии, включително платформа за данни за клиенти, модели с изкуствен интелект, цифрово приложение за клиенти и други, като всички са внедрени в облачна инфраструктура.

    Morgan Stanley: AI e революция в инвестирането, но няма да замени хората72% от инвеститорите смятат, че AI ще бъде революционен за финансовите услуги инструмент, показва проучване на Morgan Stanley

    Тази трансформация изисква мащабни програми за управление на промените (например обучение, пренастройване) за служителите в клоновете на банката, центровете за контакт и операциите.

    Но само 18 месеца след първоначалното стартиране процесът на одобрение за кредит е съкратен от 28 на 7 дни. Този скок позволява на банката да се превърне във водещ инициатор на обезпечено кредитиране и да увеличи броя на кредитите с 35%, като намали разходите с 20%.

    Ето защо е необходимо всяка компания, която се стреми да изпревари конкуренцията, да направи такива промени, каквито горепосочената банка. Това е възможно само когато е преоборудвана с диференцирани възможности.

    Проучването на Harvard Business Review над 200 мащабни цифрови и AI трансформации откроява шест основни способности, които развиват пренастроените компании:

    Пътни карти за трансформация Това изисква от бизнес лидерите да насочат усилията си към конкретни области, които са от значение за клиентите и генерират значителна стойност.

    Качествен набор от дигитални таланти. Лидерите дават приоритет на създаването на среда, която привлича първокласни инженери и им позволява да се развиват.

    Оперативен модел. Той се състои от малки междуфункционални звена, съставени от представители на бизнеса, инженеринга и ресурси от контролните функции, които се мобилизират за приоритетни решения.

    Разпределена технологична среда и съвременни практики за софтуерно инженерство, които позволяват на цялата организация - не само на IT, да разработва цифрови и базирани на AI решения.

    Продукти за данни и модерна архитектура на данните, които улесняват различните части на организацията да потребяват данни за собствените си приложения.

    Управление на промените. То трябва да гарантира, че цифровите решения се приемат и могат да се мащабират, като ги прави лесни за използване и повторна употреба в цялата компания.

    При оценката на сляпо на тези способности за лидерите и изоставащите, авторите на анализа установяват, че лидерите се отличават с всички тези способности. Нито една от тях обаче не обяснява еднолично техния успех. Всички те са необходими.

    20 AI компании, в които да инвестираме през 2023 г. Според Morgan Stanley изкуственият интелект е

    При тази изходна база най-диференцираните способности са талантът и оперативният модел, а не технологията. С течение на времето тези способности създават все по-добри преживявания за клиентите и водят до по-ниски разходи за единица продукция.

    Макар че изследванията са фокусирани върху банковото дело, опитът на експертите показва, че подобни модели са могат да бъдат приложими във всяка индустрия, независимо дали B2B или B2C, продукти или услуги.

    Трансформацията в областта на цифровите технологии и изкуствения интелект обаче не може да се извърши в режим на "специален проект". За да се осъществи, цялата компания трябва може да предоставя постоянни цифрови иновации, което изисква цялостен набор от способности.

    Усилията са огромни, но такава е и наградата след тях, казват в заключение от Harvard Business Review.