От две години Аки Ито пише в Business Insider за променящото се отношение на хората към работата, конкретно за пазара на труда в САЩ.

Една общовалидна тема се появява в материалите ѝ непрекъснатo: лоялността.

Независимо дали нейните истории са за тихо напускане, постоянна смяна на работа, или използване на предложение за работа от конкурент, за да получите повишение от сегашния си работодател, героите на Ито се разделят на две групи.

От едната страна са мениджърите и дългогодишните служители на щат от поколението X, според които за по-новите участници на пазара на труда лоялността не е особена ценност.

От другата страна са по-младите служители – Y и Z, които питат „Защо трябва да бъда лоялен към моята компания, когато тя не е лоялна към мен?“

Има безплатен обяд. Защо някои компании плащат почивката на служителите сиСоциални придобивки, които в миналото са изглеждали немислими, днес се смятат за нещо нормално

Преди няколко месеца авторката на Business Insider разказа за т. нар. „бели якички“, които тайно жонглират с множество работни места на пълен работен ден. „Тази свръхзаетост, както е известен феноменът, сама по себе си нарушава имплицитните норми на обществото за лоялност към работодателя по-явно от всичко друго, което съм срещала“, коментира тя. Когато обаче пита тези свръхнаети професионалисти дали се чувстват зле, че по същество изневеряват на шефовете си, те са безапелационни: Не.

„Родителите ми ме съветваха да не сменям много компании, да се развивам в една, да бъда лоялен към нея и тя ще бъде лоялна към мен. Това може да е било вярно по тяхно време, но определено вече не е така“, казва един от героите на Аки Ито.

Това я кара да се зарови по-дълбоко в концепцията за лоялност. Откъде идва тази норма? Вярно ли е, че лоялността вече не се отплаща? Имало ли е време, когато се е отплащала? И защо всички се възпламеняват толкова много по тази тема?

Чувство за вина преследва младите, когато не работят по време на ваканцияИзключването е начинът да генерираме свежи идеи

В момента преобладава усещането, че работата – и базисните отношения между работодатели и служители – са фундаментално прекъснати. Нито работодателите, нито служителите смятат, че получават това, което очакват от другия.

Оказва се, че има куп изследвания около тези въпроси. Те се фокусират върху това, което организационните психолози наричат психологически договор - набор от неща, които служителите и работодателите вярват, че си дължат един на друг.

За да издържи този психологически договор, той има нужда както от взаимност (двете страни имат споделено разбиране за очакванията), така и от реципрочност (двете страни вярват, че получават честна сделка). Постигнете това и ще генерирате доверие и лоялност, които водят до висока производителност и ниско текучество, пише Аки Ито. Ако не успеете, психологическият договор е дълбоко разбит.

С висок потенциал, а не с високи постижения: Бъдещето е на тези служителиСтремежът към наемане на служители с висок потенциал придобива ново ниво на значение в свят, управляван от технологиите

Имало е време, когато психологическият договор между работодатели и служители изглежда неразрушим.

През трите десетилетия след Втората световна война, както Рик Уорцман документира в книгата си Краят на лоялността, процъфтяващата икономика прави американските компании богати. Те от своя страна споделят това богатство със служителите, както чрез солидни повишения, така и чрез разширяване на допълнителните придобивки. Предлагат на мениджърите обучение, заедно с възможности за изкачване по корпоративната стълбица.

Най-голямото предимство от всички е чувството за сигурност. За „сините якички“ са били характерни сезонните съкращения, но е обичайно компаниите да връщат тези работници, когато бизнесът се подобри. За „белите якички“ пък съкращенията и уволненията са рядкост.

„Може да не напреднете толкова, колкото сте се надявали“, пише Уорцман за мениджърите в General Electric през 50-те години. „Може да бъдете избутан в друга част от компанията, където бихте могли да причините по-малко вреда. Трябва обаче да направите наистина огромна грешка, за да бъдете изхвърлени.“ Проучванията на Уорцман, показват, че "почти 100 процента" от мениджърите смятат, че техните работодатели предлагат добра сигурност - и че три четвърти се чувстват "добре" или "много добре" в своите организации.

Инвестицията в честни и щедри лидери е сред най-важните, вярва Уорън БъфетЕдин интелигентен избор отличава успешните хора от всички останали: те подбират разумно дългосрочните си бизнес връзки

Това усещане продължава няколко десетилетия. „Когато преподавах през 70-те и в началото на 80-те, това понятие за сигурност на работното място като основна характеристика на заетостта се приемаше за даденост“, казва Дениз Русо, академикът, измислил концепцията за психологическия договор.

Днес разочарованите работници биха могли да приемат, че нормата за лоялност на работното място не е нищо друго освен капиталистическа хитрост, начин компаниите да експлоатират своите служители. Не е трудно обаче да се разбере защо толкова много служители и мениджъри са се чувствали искрено ангажирани с компаниите си през десетилетията на американски просперитет. Техните работодатели са били добри с тях, така че е имало смисъл те да бъдат добри с работодателите си, коментира Аки Ито.

Промените идват с глобализацията. Застрашени от задгранична конкуренция, американските компании започват да изнасят работни места и да „съкращават“ местната работна сила. Ражда се нова управленска философия - такава, която не е нито взаимна, нито реципрочна. Според Русо, който е професор по организационно поведение и публична политика в университета Карнеги Мелън, компаниите започват да „третират хората транзакционно и като лесно заменими един с друг.“

3 съвета за щастие и успех от човека, вярващ на физиката, а не на чувстватаНе е лесно да се възхищаваме на човека Мъск, но склонността му да мисли извън рамките и способността му да постига високи цели може би компенсират работната му етика

В същото време, по време на т. нар. Голямо напускане, тенденция започнала в САЩ в началото на 2021 г. след пандемията, работодателите ефективно „наказват“ служителите за тяхната лоялност, предлагайки главоломни заплати, за да привлекат нови кандидати, като същевременно пренебрегват съществуващия си персонал. Както Ито пише през 2022 г., служителите-ветерани са получавали заплати, които са били средно със 7% по-ниски от тези на новите служители.

Разочарованието, което служителите трупат, е това, което учените наричат нарушение на психологическия договор.

Когато договорът се спазва, се случват хубави неща. Но когато се счупи, хората намират начин да изравнят везните – не влагат повече, отколкото ще получат. Решават никога повече да не прегарят, дори и да съчетават няколко работни места. Могат да жонглират с три роли на пълен работен ден и няколко клиенти на свободна практика, но що се отнася до лоялността, са най-големият кошмар на работодателя: защото нямат такава.

Убеждавай, вместо да манипулираш. Как да спечелите другите на ваша страна Експертите по езикова психология твърдят, че има начини да бъдете по-убедителни, без да действате манипулативни или дразнещо

Други се адаптират по различни начини. Отказват да жертват нощите и уикендите си, за да спазят крайния срок. Или сменят работата си на всеки няколко месеца в търсене на по-висока заплата. Или използват програмите за обучение на настоящата си работа, за да се заредят с професионални сертификати, като начин да увеличат своята привлекателност за други работодатели.

В същото време много работодатели реагират на загубата на лоялност не като се опитват да поправят психологическия договор, а оказвайки натиск върху всеки, когото смятат за предател.

Някои въвеждат неофициални политики никога да не наемат обратно бивш служител. Други използват софтуер за наблюдение, за да проследят натисканията на клавишите на служителите в опит да хванат работници, които губят време на компанията. Най-фрапиращото е, че в САЩ някои дори съдят напуснали, използвайки договорни клаузи, известни по ирония на съдбата като TRAPs - разпоредби, които изискват работниците, които напуснат работа преди определена дата, да възстановят на работодателя си разходите за обучение.

„Стани и се състезавай“: Сатя Надела като победител във фиаското на OpenAIГлавният изпълнителен директор на Microsoft направи огромен залог в най-горещата компания за AI в света. Сега той е още по-близък с лидера ѝ Сам Алтман

Безпрецедентното нарастване на дистанционната работа подтиква работодателите да разрушават още повече психологическия договор, избирайки да наемат изпълнители и служители на непълен работен ден. Работата от вкъщи всъщност играе основна роля в разпадането на традиционната връзка между работодатели и служители. Отсъствието от офиса кара вторите да се дистанцират емоционално от работните си места - и улеснява работодателите да игнорират техните нужди.

В резултат получаваме работно място, което никой от нас не иска - място, където никой не чувства, че дължи нещо на някого.

Работата ми е ад, но оставам: Психология на (не)възможното напусканеМного от хората, подложени на стрес в работата си, са склонни да го понасят в продължение на години, макар да осъзнават, че не е здравословно за тях

Има и друга история, разбира се.

„Някои прогресивни компании знаят, че старите времена няма да се върнат и търсят ефективно решение“, казва Антъни Клоц, професор по мениджмънт в University College London. Това не означава, че поемат по пътя на липсата на доверие. Както във всяка връзка, ключът към възстановяването на доверието е да спрете да се карате кой е започнал проблема и да започнете да се фокусирате върху отстраняването му.

Един пример: Клоц изучава т. нар. alumni програми, създадени от работодатели с цел да поддържат връзка с мрежа от бивши служители. Програмите не са безкористни - те възникват от прозрението, че бившите служители понякога се превръщат в потребители и клиенти - ситуация, която е често срещана в управленското консултиране. Бившите служители също така са готов източник на таланти, в случай че решат да се върнат. Някои организации са толкова приятелски настроени към напусналите си, казва Клоц, че една четвърт от работната им сила се състои от „бумеранги“.

Тези програми представляват малък, но смислен начин за възстановяване на психологическия договор със служителите. Работодателите не могат да гарантират, че ще задържат служителите си завинаги, но могат да кажат на тези, които напускат, че винаги са добре дошли отново. Работата не е за цял живот, но може да насърчи връзка за цял живот.

Работодатели vs. служители - кой печели битката за завръщане в офиса? Въпреки въведените мерки служителите, а не бизнеса, все още диктуват правилата на спора

По какви други начини работодатели и служители биха могли да предоговорят условията на своите провалени отношения?

Трудно е да си представим компания, която обещава пълна сигурност на работните места в наши дни. Тя обаче би могла да предложи смислени възможности за учене и развитие, а не консервирани видеоклипове за обучение, които никой не гледа. Може да изгради политики за повишение на вътрешни кандидати, преди да търси хора за нови позиции другаде, както и да актуализира заплатите на своите ветерани.

В замяна служителите биха могли да дадат на шефовете си нов вид лоялност – активизиране на креативността и продуктивността, когато бизнесът има нужда от това, както и преодоляване на временните вълни на недоволство, вместо да скачаш от кораба при първия намек за проблеми.

Защо прекалено любезните колеги може да са по-опасни от токсичнитеКултурата на любезност може да се прояви и като пасивна агресивност, когато лошите намерения се прикриват с усмивки

В крайна сметка психологическият договор не може да бъде сведен до обикновена счетоводна книга - хладно, изчислено претегляне на това, което ние като служители даваме от една страна, и това, което получаваме от друга. Взаимността и реципрочността създават доверие - а доверието генерира лоялност.

Когато служителят се чувства уважаван, когато вижда, че работата му се цени и има въздействие, той ще се стреми да дава повече.

В крайна сметка ние сме социални същества и както във всяка връзка – дори и в работата, която в основите си е размяна на труд срещу пари – и най-разочарованите от нас все още търсят нещо повече от финансова сделка. Работодателите могат да направят първата стъпка към поправянето на психологическия договор чрез разпознаване на тази проста истина, вярва Аки Ито. Така може би ще започнем да изграждаме по-здравословна динамика на работното място – такава, в която лоялността и ползите от нея текат и в двете посоки.