Планирането на сценарии е ключов подход на компаниите за идентифициране на бъдещите рискове. През последните няколко десетилетия този метод позволи на ръководните екипи да разработят гъвкави дългосрочни стратегии спрямо определени външни събития.

Най-популярният модел включва краткосрочно финансово прогнозиране и планиране на сценарий по "базов случай/най-добър случай/най-лош случай", пише Harvard Business Review.

Гъвкавите стратегии работят най-добре за предвидените рискове, като например прогнозите за нивото на инфлацията, вероятността за поява на нов конкурент или навлизане на заместващ продукт на пазара.

Методът обаче се проваля зрелищно, когато компаниите са засегнати от сътресения извън полезрението на ръководителите.

Днес лидерите все по-често се сблъскват със значителни, понякога екзистенциални събития, които не биха могли да се предвидят дори по-рано. "Пандемията и войната изобщо не бяха на картата на риска, преди да се случат.", обобщава един от водещите лидери в световна компания.

Глобализацията е мъртва, да живее глобализацията! Навлизаме в епоха на фрагментирана глобализация, смята икономистът Мохамед А. Ел-Ериан

Може ли планирането на сценариите да бъде актуализирано с оглед на тези нови реалности? Какво още трябва да направят организациите, за да се подготвят за неочакваното?

Изследователският екип на Harvard business review, включващ бивш изпълнителен директор на компания и настоящ председател на няколко управителни съвета, консултанти по стратегии и професор в Харвардското бизнес училище, проучват пазара на скандинавските компании и техните модели за сценарии в условията на нови рискове. Над 40 топ лидери в 14 глобални компании от сектора на въздушния транспорт до индустриалното производство и потребителската сфера участват в проучването.

Голяма част от интервютата се провеждат през първото тримесечие на 2022 г., когато вариантът на COVID-19 "Омикрон" предизвиква нови локдауни, а същевременно Русия нахлу в Украйна и постави начало на войната. Повечето от интервюираните скандинавски компании оперират на руския пазар и са съществено засегнати от сътресенията в цените на енергията, уточняват от Harvard business review.

Поради липса на яснота в развитието на събитията, ръководителите не могат да определят ключовите параметри, които да включат в сценариите си; освен това смятат, че вече е невъзможно бъдещето да се раздели на отделни сценарии по традиционния досега метод.

Бизнес лидерство във война: Да управляваш украински екип от Сан ФранцискоКак основателката на WLCM ръководи бизнеса си в най-тежките за служителите ѝ времена

"Идеологията на План Б се е превърнала в постоянно състояние на съществуване.", казва един от ръководителите на компания.

Въпреки това лидерите не желаят да се откажат от планирането на сценарии и се стремят да ги адаптират към новата реалност. Този процес условно може да бъде разделен на четири нива.

Ниво 1: Разширяване на сценария

Броят на разглежданите сценарии се увеличава, за да се обхване по-разнообразен набор от ситуации. Допускат се събития, които някога са били смятани за немислими, като например нахлуване в собствената страна на компанията или война САЩ-Китай за Тайван.

Този разширен поглед е най-често предприеманата стъпка и тази, която всички компании трябва да направят. Пандемии и войни са се случвали и преди, и ще се случат отново, категорични са авторите на проучването.

Има обаче един забележителен обрат. Ръководителите признават, че вземането на решения след инвазията в Украйна е било по-сложно от пандемията поради повишената роля на моралните ценности на компанията, акционерите и клиентите в решенията.

Управителните съвети са били по-ангажирани. "Не можеха да се вземат разумни бизнес решения", казва един от лидерите. Следователно практиката на разширяване на разглежданите сценарии трябва да бъде придружена от разговор относно това кои критерии ще бъдат решаващи, ако възникне подобен сценарий.

Ниво 2: Уязвимостите като възможност

Лидерите се стремят да планират по-точни сценарии чрез по-добро проучване на въздействието върху уязвимостите на бизнеса.

"В стратегическата работа кризите сами по себе си не са нещо голямо; основното въздействие идва чрез последствията от тях, като например недостиг на суровини.", обяснява един от лидерите.

5 сигнала, че някой не е способен да ръководи хора Прекалено много го е грижа за имиджа му, нарцистичен и авторитарен е, гледа на хората като на числа и си приписва заслугите им

Следвайки този пример, компаниите могат да разработят (и да поддържат) стриктен списък на основните си уязвимости. Някои от тях, като например веригите за доставки от един източник, могат да бъдат смекчени.

Една компания ще бъде по-добре подготвена за следващ шок, независимо от неговия произход, ако знае кой тип уязвимост ще бъде разкрит и как ще се разпространи в организацията.

Макар че новите шокове могат да дойдат от неочаквани места, компаниите трябва да могат лесно да изчислят финансовите резерви, необходими за оцеляване три месеца с 50% спад на приходите. Някои преминават към включване на най-лошите сценарии във всички планове и бюджети на подразделенията.

Ръководителите трябва да бъдат открити и за потенциалните уязвимости, които може да не искат да признаят.

Например, напускането на ключови таланти може да утежни кризата по опустошителен начин, а организации със слаби връзки със служителите могат да предизвикат отлив. Един от ръководителите в проучването споделя: "работниците изобщо не се интересуваха от това, което се случва" във връзка с минала криза.

Ниво 3: Насоки за действие и вътрешна комуникация

Предварително определените действия и роли стават по-важни от самите описания на сценариите. Вместо да се опитват да дефинират подробни сценарии и съответни набори от действия, много компании преминават към използването на "общи насоки за това как да се справят с всички видове сценарии".

"Ключът е да се открие какви действия да се извършат, а не да се определи конкретно какъв е сценарият. Нашата цел е такава, че последиците вече да са ясни и след това да може бързо да се започне фазата на изпълнение.", обяснява един от управителите.

Какво вълнува инвеститорите в най-лошия сезон на отчетите след пандемиятаФокусът на инвеститорите ще е насочен към 4 критични теми

В много от тези насоки за действие пандемията благоприятства бързината на местно ниво, за разлика от централизираното вземане на решения.

"По-добре е да вземеш 10 бързи решения и няколко от тях да се провалят, отколкото да не вземеш никакво решение", смята един от ръководителите. Важно е да се отбележи, че за да бъде успешен, този подход изисква предварително ясно определени отговорности на всички страни.

Руската инвазия в Украйна обаче разглежда по различен начин. Репутацията на компанията е заложена на карта в тази ситуация, а това изисква всички нива на управление да се придържат към последователно, общо послание.

Ролята на Управителния съвет е да направлява решенията, а ключовото първо действие на мениджърския екип е да предостави необходимата информация.

"Изисквайте дълбоко разбиране", препоръча един от лидерите за този тип ситуации, преди те да се превърнат в действия. Така при разработването на плановете за действие лидерите трябва да определят характеристиките на кризата, която изисква този по-обмислен режим.

Ниво 4: Управление на кризи

Разнопосочни са резултатите на компанията относно организационното съгласуване за управление на кризи. Около половината от тях се справят в рамките на съществуващите преди това структури и процеси, обикновено чрез назначаване на член на изпълнителния екип, който да отговаря за мерките при пандемия или война. Другата част залагат на нова работна група за тези събития. Често временните работни групи за пандемията се превръщат в постоянни след настъпването на втората криза с войната в Украйна.

Интересно е, че някои компании приспособяват по творчески начин вече съществуващите звена за управление на криза. Добър пример е компания, чийто специализиран екип за планиране и прогнозиране, посветен на справянето с големите колебания в тяхната индустрия, поема изцяло контрола върху оперативните решения по непредвидения сценарий на пандемията и войната. "Извънредните ситуации са нещо обичайно за нас", отбеляза ръководителят.

Вълци, елени и банки. Как правилата след 2008 доведоха до проблемите днесКредиторите вече не се борят с отлива на финансиране на едро, както през 2008 г., но просто за заменили този проблем с друг

Когато пандемията удари, главният оперативен директор и неговият екип наблюдават внимателно звеното, а неговите практики стават основа за по-широка реакция на компанията. Ако отново се случи някакво неочаквано събитие, този екип е в готовност. Подобни договорености могат да бъдат обещаващ начин за компаниите при управлението на нови рискове занапред, отбелязва Harvard business review.

Общият извод е, че планирането на сценарии не е мъртъв подход, но глобалните компании са изправени пред все по-широк спектър от непредвидени сътресения. Това изисква набор от гъвкав инструментариум, позволяващ при нов риск управлението да реагира на новите условия веднага.

Ключът се крие в правилна подготовката след шока, а не в съвършено планирани сценарии, докато бушува бурята, завършва проучването.