През 1993 г. Уорън Бъфет сключва сделка, която по-късно нарича най-лошата в живота си: придобиването на Dexter Shoe. На пръв поглед Dexter изглежда подходяща за Berkshire Hathaway – силен бранд, лоялни клиенти, пестелива култура. Но има един фатален недостатък: скъпото производство в САЩ, което се конкурира с нарастващия внос от Китай.

Бъфет плаща 443 милиона долара в акции на Berkshire. В рамките на десетилетие стойността на Dexter се срива до безценица.

До 2019 г. акциите на Berkshire, от които Бъфет се отказва, стуват почти 8 милиарда долара. Както по-късно си признава, той е успял да превърне „добър бизнес в лоша инвестиция“ – и е платил за това със злато.

Грешки като тази не са редки в дългогодишната кариера на Бъфет. Но това, което го отличава, е откровеността, с която говори за тях, пише Лоурънс Кънингам, автор и директор на Центъра за корпоративно управление „Джон Вайнберг”.

В 8-тото издание на „Есетата на Уорън Бъфет“, написани и публикувани през 1995 г., Кънингам посочва над 30 такива грешки, признати от самия легендарен инвеститор. За него грешките не се заравят, а се анализират.

Gen Re: Доверие и турбуленция

През 1998 г. Бъфет купува застрахователната компания General Re за 22 милиарда долара, въпреки съмненията си относно експозицията ѝ към деривати. Дългогодишният му бизнес партньор Чарли Мънгър го предупреждава да не сключва сделката. Въпреки това Оракулът от Омаха продължава напред, планирайки да закрие рисковия бизнес след придобиването. Но така и не го прави.

Резултатът е години на главоболия. Gen Re е подценила полиците, не е предвидила достатъчно резерви за рискове и е натрупала 6,1 милиарда долара загуби от застрахователна дейност между 1999 и 2001 г. Това е поучителна история за погрешно доверие – доказателство, че дори близките отношения изискват строга усърдност.

„Оракулът от Омаха“ обяви плановете си да се пенсионира от своя разрастващ се конгломерат на годишното събрание

След 60 години доминация, Бъфет отстъпва трона: Грег Ейбъл оглавява Berkshire

Шокът „Сокол“

През 2011 г. Дейвид Сокол, висш мениджър в Berkshire, някога смятан за наследник на Бъфет, препоръчва придобиването на Lubrizol. Без знанието на Бъфет, Сокол наскоро е купил акции на Lubrizol на стойност 10 милиона долара – след като е започнал преговори с компанията, но преди да разкрие идеята си.

В първоначалното си прессъобщение Бъфет хвали приноса на Сокол и подкрепя мотивите му за придобиването. Критиците се нахвърлят, казвайки, че изявлението прилича повече на помилване, отколкото на порицание. По-късно Бъфет признава, че изявлението е трябвало да дойде от адвокати, а не от него.

Инцидентът разкрива напрежението в сърцевината на културата на Berkshire: децентрализирано доверие срещу централизирана отчетност. Докато поддръжниците го виждат като рядко отклонение в иначе стабилен модел, други предупредждават, че автономността без надзор е риск сама по себе си.

Дори след това „Оракулът от Омаха“ ще бъде „наблизо“ при големи възможности за придобивания, за да осигури спокойствие на инвеститорите

Уорън Бъфет остава председател на Berkshire Hathaway до края на годината, гласува бордът

Философия, изкована в неуспехи

Отвъд отделните случаи, Бъфет е разработил рамка за учене от грешки. Тя започва с самата Berkshire Hathaway – покупката му през 1965 г. на затруднена текстилна компания, основана до голяма степен на евтината цена. Това е първата му сериозна инвестиция: бизнес, на който му трябва само един лек насрещен вятър, за да изчезне.Така и се случва.

От този ранен провал Бъфет е научил да цени качеството повече от цената и лекотата повече от сложността, пише Кънингам в материал за MarketWatch.

„Не сме се научили да решаваме трудни бизнес проблеми“, коментира Бъфет. „Научихме се да ги избягваме.“

Ето защо той предпочита „препятствия с височина един фут“ пред такива с височина седем фута – по-прости, по-предсказуеми бизнеси.

Той също така предупреждава срещу „институционалния императив“ – принудата да правиш нещата просто защото другите ги правят.

„Мислех, че достойните, интелигентни мениджъри автоматично вземат рационални решения“, признава той веднъж.

„Но с времето научих, че не е така.“

Някои от най-големите му грешки, отбелязва Бъфет, са били бездействието – сделки, които е пропуснал, включително ранни възможности да купи Amazon и Walmart.

За да се предпази от това, Бъфет настоява да прави бизнес само с хора, които харесва, на които има доверие и които уважава.

„Никога не сме успели да сключим добра сделка с лош човек“, казва той.

А когато става въпрос за риск, Бъфет остава с краката на земята. Той е известен с консервативния си подход към ливъриджа, често отказвайки по-висока възвръщаемост в полза на финансовата устойчивост.

„Малката вероятност от затруднения или срам, според нас, не може да бъде компенсирана от голямата вероятност от допълнителна възвръщаемост.“

Предпазване от грешки по метода на Berkshire

Грешките на Бъфет не са изповеди с цел катарзис – те са заложени в ДНК-то на Berkshire. Компанията избягва дълговете, рядко използва акции за придобивания и устоява на натиска да се докажат, което подтиква други компании към неразумни действия. Въпреки това, дори и с тези предпазни мерки, грешки се случват.

Това, което отличава Бъфет, не е съвършенството, а процесът. Той признава грешките си, обяснява ги и актуализира мисленето си. За акционерите на Berkshire – и за бизнес света като цяло – тази радикална прозрачност се е превърнала в пример за доверие и устойчивост.

Бъфет не третира акционерите като подчинени, а като партньори. Годишните му писма приличат повече на семинари, отколкото на пропаганда. Неуспехите се обсъждат толкова свободно, колкото и триумфите. Това не е само освежаващо, но и поучително, пише Кънингам.

Оказва се, че истинската суперсила на Оракула не е предвидливостта, а погледа назад без извинения.