Profit.bg продължава поредицата от кампании, за да събере знанията на експертите от различни бизнес сектори с въпросите, за които винаги сме искали добри отговори.

Първият ни избор е животозастраховането. За експертно мнение в сектора се обърнахме към Венцислав Арнаудов, HR&Training Manager в MetLife.

Изискванията пред Управлението на човешките ресурси в животозастраховането са доста високи и не могат да се срещнат във всяка индустрия. Нека представя три характеристики на бизнеса, които допринасят за това:

Имаме дългосрочни взаимоотоношения с клиентите си. Това не означава, че другите бизнеси не се стремят към същото, по-скоро е посочване към факта, че ние влизаме в тези отношения чрез договор. Дългосрочността обаче не е просто формална характеристика на договора.

Тя вдига летвата пред обслужването на клиентите много високо, защото умножава значително броя на контактите с клиентите, а следователно и на “моментите на истината”. Без дългосрочни отношения с клиентите и дългосрочни полици рентабилността на една животозастрахователна компания може да бъде сериозно застрашена.

Клиентите ни не идват сами, ние трябва да ги намерим. В животозастрахователния бизнес ние сами създаваме пазара си. Животозастраховането може да промени стандарта на живот на едно семейство, но нуждите му трябва да бъдат откривани проактивно.

В много индустрии хората идват в офиса ви с ясна идея за това, което искат. Би било трудно да видим някой, който в салон за автомобили се пита: Трябва ли да си купя кола? Това обяснява и защо няма “магазин за животозастраховки”.

За да правим бизнес, трябва да започнем с едно от най-трудните неща – да постигнем доверие. Когато става дума за продажбите “лице в лице”, е невъзможно да затвориш сделка, ако не ти вярват. Ние не продаваме продукти, които говорят “сами за себе си”.

А когато става дума за създаване на партньорства с компания от друг сектор, трябва да можем да убедим партньора си, че наистина добавяме стойност към това, което той предлага на клиентите си чрез бизнес, който за него не е основен; както и че начинът, по който обслужваме, няма да навреди на клиентското му портфолио.

По-горе представих много накратко само три страни от бизнеса ни, които задават дневния ред на управлението на човешките ресурси. За да разрастваме бизнеса си, се нуждаем от хора, които притежават мрежа от разнообразни умения и, най-важното, специфичен начин на мислене.

Те трябва да са загрижени, съпричастни, дисциплинирани, фокусирани, последователни, способни и искащи да слушат, проактивни, енергични, позитивни, способни да приемат “не” като част от бизнеса, хора, които откриват бизнес възможности и предприемат действия, за да ги оползотворят.

Ето защо, когато набираме хора, поставяме фокус главно върху нагласите и начина на мислене. Тези, които притежават подходящите нагласи, лесно биха усвоили специфичното ноу-хау, свързано с бизнеса. Начинът на мислене е най-трудното за оформяне/развиване/промяна и отнема най-много от времето и усилията на един работодател.

В заключение, състезанието да се намерят и привлекат качествени хора за нашата индустрия е много напрегнато, защото самият бизнес е изключително изискващ.

За да могат да се привлекат подобни хора със сигурност трябва да сте “предпочитан работодател”, но въпросът: е Как ставаш избраният?

Очевидната част от отговора включва един винаги неизчерпан списък, основан на изследвания: ясни и споделени мисия, визия и коропоративни ценности, честност, уважение, сигурност за работата, делегиране на правомощия, включване в решенията, ангажираност към служителите и клиентите, сътрудничество, възможности за развитие, приведени в сътвествие цели на различните нива и т.н.

Това обаче е дневният ред, в по-голяма или по-малка степен, на повечето кампании и би било по-скоро трудно да се разграничат компаниите по заявените ценности, например по тези, свързани с клиентите. Това, което прави разликата, е как корпоративните принципи са преведени в избрани практики. Нека изброя няколко, които, според мен, наистина правят разлика:

Предпочетете по-малко, но по-високо платени служители, отколкото повече, но по-ниско платени. Попитайте се: Може ли това да бъде направено от компютър или от съществуващите хора чрез реорганизация и по-ефективни процеси? Ако отговорът е „не”, само тогава започнете набиране.

Дайте на хората си ясни длъжностни характеристики, но ясни спрямо добавената стойност, която позицията трябва да донесе. Постоянното наблюдение на процесите, резултатите и реорганизацията са абсолютно необходими, ако искаш да имаш добре платени и продуктивни хора. Подобен подход прави стандартите на работа и продуктивността по-високи, покачва резултатите и прави компанията, на практика, независима от пазара;

Въведете показатели за изпълнение (KPI-s) на всички нива. Те помагат да се определят ясни и измерими цели, улесняват обратната връзка и анализа на потребностите от обучение, правят оценката на изпълнението справедлива, помагат самия преглед на изпълнението да се насочи повече към развитието, към това, което предстои. Създавайте показатели за изпълнение, които покриват повече от една функция.

Изисквайте постоянна обратна връзка и напътстване (coaching). Как вървят нещата? Какво искаш да постигнеш? От какво се нуждаеш, за да го направиш? От какво зависи успеха ти? Кое е първото, което ще направиш? Това са част от въпросите, които мениджърите трябва да задават на всичките си хора и то постоянно.

Те трябва да са наясно как всеки служител разбира въздействието на своята работа и на поведението си спрямо останалите. Тези разговори стават индивидуално, но резултатите от тях въздействат на целия екип. Всеки се нуждае от обратна връзка и напътствие, независимо от опита или позицията си.

Повишете ефективността на взаимодействието между отделите. Клиентите не възприемат компаниите като части, които им се представят под едно име. Изненадващо, много компании възприемат самите себе си точно така.

Стойността, която доставяме до клиента, обаче, изисква непреставащо сътрудничество, комуникация и последващо наблюдение. Общи проекти, групови срещи, включване на хора от различни нива и функции са ключови в усилията за предоставяне на най-добрата възможна услуга.

Правете преглед на „организационното здраве”. Проучванията на „организационното здраве”, накратко, измерват степента на съотносимост на целите между нивата на компанията (Знаем ли всички накъде вървим?), способността да изпълняват целите си (Как превръщаме идеите в действия?), и способността им да се обновяват (Променяме ли се, за да бъдем по-конкурентни?).

Тези проучвания доставят обратна връзка на нивото на цялата организация и препотвърждават холистичния подход при оценка на оперирането на компаниите. Изследванията обръщат поравно внимание на ангажираността на хората, на процесите, стратегията, комуникацията и т.н.

Едно от нещата, които ви казват, например, е дали индивидуалните цели на служителите имат общо с целите на компанията. За да са ефективни, трябва да се правят веднъж в годината или на всеки две години и да са последвани от конкретни планове за подобрение.

Вдигнете изискванията за кариерно израстване и изпълнение на целите. Оценката на изпълнението има смисъл, когато се прави не просто спрямо резултатите, но и спрямо възможностите и потенциала. Няма да постигнете изключително изпълнение на целите, просто защото сте променили името на позицията или сте изплатили бонус.

Това става по-скоро чрез поставяне в ситуации на допълнително усилие, разширяване на отговорностите и добавяне на още стойност – към индивидуалното развитие и към компанията. „Браво” за свършената работа не може да бъде нещо лесно, човек трябва да работи отвъд обичайното, отвъд „нормата”, за да го чуе.

Да бъдеш предпочетен работодател все пак не разрешава един ключов въпрос: Как управляваш талантите си? Привличането им със сигурност е по-лесната част и „войната за таланти” трябва да бъде спечелена вътре в компанията. Как да стане това?

Изглежда отговорът има поне пет елемента.

1) Не се оставяйте объркани за това какво е „талант”.

Във времето компаниите са изработили рафинирани начини да избягват усилията, свързани с разпознаването на талантите. Това включва: хора, които, всъщност, нямат общо с иначе добър бизнес резултат; хора с впечатляващо образование; хора, които идват от компании с добро име; опитни служители на ключови позиции; служители, които са проявили лоялност за дълго време; хора, с изключителни технически умения в областта си; хора, които изглеждат като единствения шанс да се попълнят плановете за приемственост в компанията.

Този списък може да бъде и по-дълъг, но ще продължи да бъде списък на погрешната оценка на изпълнението или на погрешната преценка за потенциала, или, както е най-често, и на двете.

„Талант” не се отнася просто до надхвърлянето на уменията, знанията или опита на хората на сходни позиции или нива. Разбира се, че уменията, знанията и опита са важни, но има и още нещо. Талантите са тези, които могат да постигат резултати отвъд собствената си функция или отдел, те са еднакво ефективни във всяка нова територия, в която действат.

Тези хора са със силен фокус върху резултата, но с удоволствие допринасят и към процеса, защото знаят, че устойчивостта на резултата е ключова за успеха; те не смятат, че има работа, която „не е за тях”, изпитват продуктивно любопитсво, имат много висока вътрешна мотивация, работят изтощително, за да подобряват работата и качествата си, действат като че ли стартират ежедневно собствения си бизнес, без значение какви са наличните ресурси и се чувстват неудобно при неуспех, дори когато нямат общо с него.

2) Винаги започвайте с хората, които имате, когато мислите за наемане;

3) Пазете баланса между броя на талантите и възможностите, които можете да предложите;

4) Поддържайте винаги мрежа от контакти с талантливи хора извън компанията си;

5) Не правете плановете си за приемственост (succession planning) така, че самозалъгването и компромисът да преобладават, защото цената може да е много висока.

Корпоративната комуникация е ежедневно усилие

Корпоративната комуникация, отвъд всички опити да се наложи едно определение, има за цел да „достави” обещанието на компанията, наричано бранд (и съответната оферирана стойност), така че то да стигне до хората, наречени клиенти – било то вътрешни или външни – и да препотвърждава автентичността му.

Животозастраховането има да направи и изпълни повече от едно обещания и някои от тях ще Ви представя.

Първото е:

Ще Ви помогнем да разберете стойността, която оферираме. Това означава да Ви помогнем да разберете Защо ни има? Какви ползи Ви носи това, което правим? Защо това, което правим, си струва парите и времето Ви?

В животозастрахователния бизнес предлагаме „основни услуги” (deep services), което означава услуги, които директно засягат живота на хората и по-конкретно стандарта им на живот. За корпоративната комуникация в една животозастрахователна компания не може да се мисли по начина, по който това става в индустрии, в които има „осезаеми” продукти.

Ние не се занимаваме с life style, а продуктите ни не са обекти – не са сини или жълти, меки или твърди, не правим предложения за „новия сезон”. Би се възприело като най-малкото странно някой да Ви каже "Харесах спестовния си продукт от пръв поглед".

Не се занимаваме с моменталното (било вкус или осезание), работата ни е свързана с житейските истории на клиентите ни и житейските истории на хората, свързани с тях. Отвъд защитата, спестяванията и печалбата, ние се грижим да осигурим форма на „житейско напътствие” – помагаме на хората да обърнат внимание на приоритетите на живота си, да си зададат иначе трудни въпроси, въпроси, за които не търсим ежедневно отговори, да намерят най-добрите за тях отговори на предизвикателствата и да направят нещо, за да посрещнат тези предизвикателства.

За да изпълнят това първо обещание, животозастрахователните компании трябва да дадат знания на хората. Добрият начин за това е да престанат да публикуват само съобщения за пореден продукт (каквато, всъщност, е наложената практика и в много други сектори, до 80% от съобщенията на компаниите) и да разработят материали и провеждат кампании, които отговарят първо на въпроса „Защо?” и после на въпросите „Как?” и „Какво?”, свързани с животозастрахователния бизнес.

Второто обещание е:

Ще бъдем открити с Вас. Това обещание е очаквано свързано с първото. Знанието и образоването вървят заедно с нещо ключово за бизнеса ни: доверието – спечелено и задържано. Не можеш да образоваш хората чрез медиите и да имаш договори, които никой не разбира.

Както един известен стратегически бизнес консултант го формулира: Ако незнанието на клиентите ти е това, от което печелиш, си пред големи неприятности. Опростен език на писмата към клиентите, добре структурирани, стандартизирани оферти, общи условия, които избягват двусмислието са знаци за това, че подобно обещание е нещо, за което наистина те е грижа.

Третото обещание е:

Ще Ви съпровождаме в плановете Ви без „изненади”. Една животозастрахователна полица предполага „дълго пътуване”, а когато прекарваме много време с някого, определено искаме да си изкарваме добре. В това отношение корпоративната комуникация трябва да бъде проактивна и да елиминира празнините между „казано” и „направено”.

На езика на ежедневието означава да се обръща внимание на всички действия, които могат да засегнат очакванията на клиента или да засегнат навиците му, придобити за времето на дългото партньорство.

Ако предлагаш услуги чрез уебсайта на компанията и трябва да го затвориш за някакво подобрение, изпрати предварително писмо на клиентите си, кажи им какво има да се случи и защо. Няма рекламен или PR бюджет, който да е достатъчен да поправи лошото усещане от “изненадите”.

Да си отворен и предсказуем са качества, които повишават качеството на обмена с клиентите: той става лесен, желан и дава усещане за това, че сте заедно. Кой не би разказал на близките си за своя „добър приятел”?

И още едно обещание:

Ще чувствате съпричастието и грижата на хората от компанията. От всички характеристики на корпоративната комуникация, които могат да помагнат на една компания да изпълни обещанията си (да бъде постоянна, значима за всички включени в нея, непротиворечива и т.н.) една, за мен, е решаваща – да може да създаде връзка, канал, контакт, среда за общуване между клиентите и хората от компанията, независимо на каква позиция или ниво са те.

Корпоративната комуникация трябва да успее в определена степен да възвърне онази начална вълнуваща ситуация, когато някой, със страхотна идея среща някой друг, който има нужда от нея – преди всички сложни процеси, процедури, отдалечени офиси, огромни мащаби и т.н.

Разбирането на значимостта, стойността на това, което правиш, отключва и желанието да постигаш повече, и грижата към хората, които се нуждаят от това, което правиш.

Поради тази причина корпоративната комуникация трябва да бъде насочена колкото навън, толкова и навътре, към компаниите. Хората от офиса трябва да имат същия отговор на въпроса „Защо ни има?”.

Така е, защото корпоративната комуникация има смисъл, само ако клиентите се чувстват обгрижени, с повече познания, подготвени да вземат съзнателно решения и способни да преценят следствията от действията си от една страна, и от друга, ако помага на хората от компанията да чуват клиентите си и да добавят стойност, когато отговорят на нуждите им.