Среден мениджмънт. Това далеч не е най-ценното парче от организация в наши дни, тъй като много компании спряха да инвестират смислено в тази група преди десетилетия.

В същото време работата на мениджърите на средно ниво може да бъде изключително трудна. Скорошно проучване на McKinsey сред тази група ръководители разкрива колко често те се оказват затънали в административни задачи, вместо да се фокусират върху работата, която кара една организация да работи: стратегическото и творческото мислене, наред с развитието на таланти.

Въпреки тези пречки, ролята на мениджъра на средно ниво остава една от най-важните във всяка компания.

Най-добре представящите се мениджъри на средно ниво създават силни взаимоотношения, които подобряват продуктивността на екипа и стимулират ефективни операции. Те помагат за превръщането визията и стратегическите цели на организацията в реалност и са на предната линия в развитието на уменията на хората.

Според анализа на McKinsey организациите с най-добре представящи се мениджъри на средно ниво носят многократно по-висока възвръщаемост на акционерите от тези, в които ролята на този тип ръководители се пренебрегва.

Консултантската компания изследва и какво от поведението на мениджърите на средно ниво е най-тясно свързано с финансовото представяне на организацията и посочва пет действия, които организациите могат да предприемат, за да подкрепят развитието на тези поведения.

CEO революция: Изпълнителни директори на непълно работно време Изпълнителен директор на непълен ден е модел, който навлиза във все повече компании отвъд Океана

По-силни мениджъри, по-висока стойност

За да разберат как мениджърите на средно ниво могат да повлияят на финансовото представяне, изследователите на McKinsey първо изолират въздействието на поведението на висшите ръководители. Така от близо 40 практики, измерени в Индекса на организационното здраве на McKinsey, 11 се оказват пряко свързани с поведението на изследваната група мениджъри и могат да бъдат обобщени така:

Творчество и предприемачество: Подкрепят иновациите и креативността.

Откритост и доверие: Насърчават честността, прозрачността и откровения диалог.

Оперативна дисциплина: Поддържат производителността и ефективността; спазват йерархичните правила при всеки процес.

Отправяне на предизвикателства: Насърчават хората да правят повече, отколкото са смятали за възможно; делегират отговорности.

Оказване на подкрепа: Изграждат положителна среда, характеризираща се с хармония в екипа.

Развитие на таланти и вдъхновение: Предават знания и умения; насърчават екипа чрез напътствия и признание на заслуги.


Инвестицията в честни и щедри лидери е сред най-важните, вярва Уорън БъфетЕдин интелигентен избор отличава успешните хора от всички останали: те подбират разумно дългосрочните си бизнес връзки

След като извеждат тези 11 практики, от McKinsey изследват организациите, чиито мениджъри на средно ниво ги изпълняват много по-често от 75% от другите организации в извадката. Данните показват, че първите реализират от три до 21 пъти по-голяма възвращаемост за акционерите в рамките на пет години в сравнение с тези, чиито мениджъри са в другите три четвърти на извадката.

Това предполага пряка връзка между силните ръководители на средно ниво и по-доброто функциониране и крайно представяне на организацията.

Мениджърите обаче не са родени с всички тези умения. Те проявяват изброените поведения, когато са налице множество фактори: имат ясни очаквания, получават целенасочено обучение, разбират защо действията им имат значение, виждат вдъхновяващи лидери да се държат по подобен начин и са поощрявани за постиженията си.

Когато тези фактори са налице, мениджърите на средно ниво успяват да осигурят благоприятна среда за развитие на таланти.

Скорошното проучване на McKinsey обаче показва, че само 20% от мениджърите са напълно съгласни, че техните организации им помагат да бъдат успешни мениджъри на хора.

Не можем да очакваме мениджърите да започнат да действат като вдъхновяващи лидери и стратегически мислители, ако постоянно жонглират с няколко оперативни задачи и просто нямат време да се отдръпнат и да мислят мащабно, казват от McKinsey.

Консултантската компания посочва 5 стъпки за подобряване на представянето мениджърите.

Стъпка 1: Оптимизиране на организацията

В организационния дизайн много компании се фокусират върху намирането на магическия брой служители, които мениджърът може да наблюдава, за да постигне оптимална ефективност и ефикасност.

Има две общи предизвикателства пред този подход.

Прекалено големите екипи създават огромно напрежение върху времето на мениджърите, оставяйки им малко възможности да дават смислени наставления или да отделят достатъчно време за стратегия.

При твърде малките екипи има риск талантливите експерти да бъдат „възнаградени“ с лидерски отговорности, което ги отдалечава от работата с индивидуален принос, която биха предпочели да продължат да вършат.

Чрез систематичен преглед на структурата на организацията лидерите могат да идентифицират къде техните мениджъри могат да създават стойност.

Биотехнологичен стартъп преминава през този процес и установява, че над половината от неговите мениджъри имат трима или по-малко преки подчинени. Компанията оптимизира структурата си, прехвърляйки на някои мениджъри на хора експертни роли, които са по-подходящи за техните силни страни и цели.

Тези смени подобряват ефективността, без нужда да се намалява броят на служителите.


От традиционалисти до идеалисти – кой какво търси на пазара на труда?McKinsey обособяват пет различни групи служители, като всяка от тях има своите изисквания към работодателите

Стъпка 2: Преосмисляне на мениджърските роли

Мениджърите на средно ниво може да имат репутация на бюрократи, но в действителност те не са толкова причина за бюрокрацията, колкото барометър за нея.

В проучването на McKinsey почти половината от мениджърите казват, че бюрокрацията е най-негативният аспект в тяхната работа.

Имайки предвид това, лидерите и организациите могат да извършат задълбочен преглед на мениджърските роли (използвайки например фокус групи) и да категоризират управленските задачи въз основа на това дали добавят стойност или не.

След това те могат да намерят начини за автоматизиране на бюрократичните задачи, както и за премахване на ненужни срещи и други дейности, които затлачват ефективността.

Това е мястото, където нововъзникващите технологии като генеративният AI могат да помогнат, посочват от McKinsey.


Добрите служители невинаги са влюбени в работата си Ако вашите служители са на линия всеки ден, правейки точно това, което искате от тях, значи те работят

Стъпка 3: Насочете се към изграждане на способности

След като организацията даде на мениджърите шанс да отделят време за това, което има най-голямо значение, тя може да осигури повишаването на всяко мениджърско умение, свързано с успеха ѝ.

Малко вероятно е обаче компаниите да искат да се фокусират върху всичките 11 наведнъж, посочват от McKinsey.

Бизнес стратегията и ценностите са първата призма, през която да се избере на кои мениджърски поведения да се даде приоритет. Фокусът трябва да бъде върху това кои практики позволяват на организацията да разгърне най-добре силите си, така че да изпълни ангажиментите си към служителите, заинтересованите страни и обществото.

Например, организациите, фокусирани върху безупречното изпълнение, може да искат да дадат приоритет на оперативната дисциплина и предизвикателното лидерство, за да изпълнят бизнес стратегията си, докато тези, които търсят иновации, биха могли да дадат приоритет на мениджъри, които насърчават екипите им да бъдат креативни, предприемчиви, отворени и доверчиви .

След като лидерите идентифицират приоритетните поведения, те могат да предприемат следващата стъпка - осигуряването на персонализирани обучения.

Лидерите грешат за благополучието на хората - влошава се, не се подобряваТрима от четирима служители казват, че здравето им се е влошило през последната година, но 75% от ръководителите смятат, че здравето на работната им сила се е подобрило

Стъпка 4: Разберете в какво състояния са мениджърите


Проучванията показват, че мениджърите на средно ниво са най-склонни към прегаряне. Като се има предвид основната им роля за успех на организацията, това как се чувстват на работното си място трябва да бъде непрекъснато проучвано и състоянието им подобрявано.

Насърчавайте ги да гледат на ролята си като на списък с дестинации, на всяка от които ще постигат следващата важна цел, свързана с визията на организацията.

Предлагайте им възможности за развитие и израстване, така че да се чувстват ангажирани и да придобият умения за управление на по-големи и по-сложни процеси и екипи, ориентирани към нов тип резултати.

Стъпка 5: Давайте обратна връзка

Предоставяйте на мениджърите на средно ниво непрекъсната актуализация за напредъка им. Трябва да има и тясна връзка между това, което лидерите искат от мениджърите на средно ниво, и начина, по който ги възнаграждават.