Добрите служители невинаги са влюбени в работата си

760
Добрите служители невинаги са влюбени в работата си

© Pexels

Представете си култура на работното място, където да вършите това, което е записано в длъжностната ви характеристика, се счита за достатъчно? Край на опитите да влагате повече усилия, прегарянето и надежда да впечатлите шефа.

Въпреки че за някои компании, служители и управители това е нормално, в много други фирми работата в строго определени граници се смята за недостатъчна от мениджмънта.  

След пандемията все по-голям брой млади работници се умориха да не получават признание и компенсация за полагане на допълнителни часове. Те казват „не“ на прегарянето и вместо това се фокусират върху баланса между работата и личния живот. През последните месеци това доведе до широкото разпространение на термина „тихо напускане“ („quiet quitting“).

Той няма нищо общо с напускането на работа, а с това, че човек върши само това, което се изисква от него – и нищо повече (включително да си проверява имейлите извън работното време).

Терминът „тихо напускане“ се появи след като американският тиктокър @zaidlepplin публикува видеоклип с посланието „работата не е вашият живот“.

Достигането му до милиони хора в социалните мрежи накара специалисти и консултанти по човешки ресурси и лидерско развитие да се развихрят и да търсят изход от тази тенденция – желанието на хората да вършат това, което се иска от тях.

Ново име за старо поведение

В статия за Harvard Business Review Джак Зенгер и Джоузеф Фолкман от консултантската компания за лидерско развитие Zenger/Folkman казват, че „тихото напускане“ е ново име за старо поведение.

То е по-малко свързано с нежеланието на хората да работят по-усърдно и повече с неспособността на мениджъра да изгради взаимоотношения със служителите си, при които те не гледат на работата си като на затвор.

Те анализират данни от 2020 г. насам за 2801 мениджъри, които включват:

• Оценки на служителите за способността на техния мениджър да балансира постигането на резултати със загриженост за нуждите им.
• Оценки на служителите за степента, в която тяхната работна среда е място, където хората искат да дават повече.

Данните показват, че най-малко ефективните мениджъри имат три до четири пъти повече хора, които попадат в категорията „тихо напускане“, в сравнение с най-ефективните лидери. Само 20% от хората на тези мениджъри са били готови да положат допълнителни усилия.

Картината при лидерите, които имат най-висока оценка по отношение на баланса между постигане на резултати и загриженост за колегите е следната: 62% от техните преки подчинени са готови да положат допълнителни усилия, докато само 3% попадат в графара „тихо напускане“.

В такъв случай трябва да се запитате: „Имам проблем с моите преки подчинени, или с моите лидерски способности?“

Не мисля, че това изобщо е проблем, пише Сара О‘Конър във Financial Times. „Терминът „тихо напускане“ е по-лош и от безсмислица. Ако вашите служители са на линия всеки ден, правейки точно това, което искате от тях, значи те работят.“

О‘Конър цитира проучване на Gallup, според които „тихото напускане“ важи за около половината работещи американци. Данните показват, че малко под една трета от работниците в САЩ са били „ангажирани“ и почти една пета са били „активно неангажирани“ през второто тримесечие на 2022 г.

Gallup обаче определя „тихите напуснали“ като група, която не е нито едното, нито другото, коментира О‘Конър. „В корпоративната паника относно „тихото напускане“ има нещо по-дълбоко и то е идеята, че  хората в тази категория са „психологически необвързани“ със своите работодатели, защото „нуждите им не са напълно удовлетворени.“

По думите ѝ има хора, които винаги ще вършат повече отколкото се иска от тях, водени от амбиция, удоволствие, перфекционизъм или несигурност, но това не може да се очаква от всички. В допълнение авторката цитира проучване на Ерин Рийд, професор по мениджмънт в университета Макмастър в Канада, според което шефовете не могат да направят разлика между тези, които работят по 80 часа на седмица, и тези, които просто се преструват, че работят.

Усилие по преценка

И все пак, за тези, които не се преструват, че работят повече, а наистина го правят, Зенгер и Фолкман дават следния изследователски термин: „усилие по преценка“. Ефектът му върху организациите може да бъде дълбок: ако имате 10 директни подчинени и всеки от тях дава 10% допълнителни усилия, нетните резултати от тези допълнителни усилия са повишена производителност.

За тези, които попадат в графата „тихо напускане“, консултантите от Zenger/Folkman казват: „Това идва от чувството, че са подценени и неоценени. Възможно е мениджърите да са имали неподходящо поведение. Липсата на мотивация на служителите е реакция на действията на мениджъра.“

Ако сте уверени в лидерските си способности и само едва няколко от преките ви подчинени не са мотивирани, вината може да не е ваша, коментират те. Както показват данните, 3% или 4% от най-добрите мениджъри са имали преки подчинени, които попадат в графата „тихо напускане“.

И въпреки това, ако искате по-висока продуктивност, запитайте се правите ли всичко възможно, за да сте сигурни, че хората от екипа ви се чувстват добре оценени? Важен е откритият и честен диалог с колегите относно очакванията, които всяка страна има към другата. И доверието преди всичко.

Зенгер и Фолкман свързат доверието с три типа поведение:

Поддържане на положителни взаимоотношения с всички преки подчинени (свободни разговори с тях, споделяне на интереси и пр.)

Вторият елемент на доверието е последователността – лидерите трябва да изпълняват това, което обещават. Това е важно, защото повечето лидери вярват, че са по-последователни, отколкото другите ги възприемат.

Третият елемент, който изгражда доверие, е експертизата. Познавате ли добре работата си? Изоставате ли в някои аспекти? Доверяват ли се другите на вашите мнения и съвети?

Лесно е да хвърлим вината за „тихото напускане“ на „мързеливите или немотивирани работници“, пишат още консултантите. Вместо това трябва да признаем, че хората искат да дадат своята енергия, креативност, време и ентусиазъм на организациите и лидерите, които го заслужават.

Нещата обаче не са толкова прости, според коментара на Сара О‘Конър, публикуван във Financial Times.

„Ами ако някой обича работата си, но не и организацията, за която я върши, или обратното? Ами ако „целта“ има значение за някои хора, но не и за други? Ами ако някои вършат работата си само за пари, но въпреки това са наистина добри в нея?“, пита тя.  

„В основата на термина „тихо напускане“ е нездравословното разбиране на отношенията между компаниите и техния персонал. Работодателите не трябва да се грижат за всяка психологическа нужда на служителите и служителите не трябва да са влюбени в своите работодатели. Какво ще кажете за прости договорни отношения на взаимно уважение и ясно дефинирани задължения? Ще го нарека „работа за пораснали“. Сега просто трябва да направя видео в TikTok за това.“

Българският бизнес

Подобни статии

Най-четени статии

Facebook Коментари

Добави коментар

Екипът на Profit.bg Ви благодари, че използвате кирилица за вашите коментари.
В случай, че коментарът Ви съдържа нецензурни квалификации и лични нападки или обиди на расова, сексуална, етническа или верска основа, той ще бъде изтрит от модератора на сайта.

Абонирайте се за електронния
информационен бюлетин на Profit.bg