През 2012 г. Google провежда изследване, за да установи кои фактори определят ефективните екипи. Това проучване, известно днес като Project Aristotle, анализира стотици екипи и отделни участници с цел да разкрие защо някои функционират на високо ниво, докато други се провалят. Резултатите потвърждават нещо, което професорът от Harvard Business School Ейми Едмъндсън е открила почти две десетилетия по-рано – най-важният фактор за високоефективните екипи е психологическата безопасност. С други думи, екипите се представят по-добре, когато членовете им се чувстват сигурни да поемат рискове и да бъдат уязвими един пред друг, без страх от санкции. Проучването на Google хвърля светлина върху изследванията на Едмъндсън и превръща понятието „психологическа безопасност“ в ключова тема за учени, бизнес коучове и лидери в различни сфери, пише Fast Company.

Въпреки широкото приемане на тази концепция обаче, тя често се тълкува погрешно: безопасността се бърка с комфорт, а между двете има съществена разлика. Безопасността означава защита от вреда – например „чувствам се в безопасност да скоча от тази скала“, защото рискът е контролиран. Комфортът, от друга страна, е състояние на лекота – „чувствам се комфортно да скоча, защото е лесно“. Разликата е съществена: в единия случай рискът съществува, но е управляван, а в другия изобщо не се възприема като риск. Едното води до пробиви, другото – до рутина.

Както отбелязва радиоводещият Стан Дейл, комфортът е „ковчег с плюшена подплата“, който пречи на хората да се развиват и ограничава възможностите за истинско сътрудничество. С най-добри намерения много лидери се стремят да създадат психологически безопасна среда, като осигурят комфорт на служителите си. В резултат те поставят любезността и хармонията над откритостта и конфликта, без да осъзнават, че така подкопават условията, необходими за справяне с трудни задачи и за постигане на иновации. Трудните неща не винаги са комфортни, но именно там се случват растежът и напредъкът. Затова целта е създаването на среда, в която хората се чувстват достатъчно сигурни, за да опитват.

Как да преминем от пасивно справяне с напрежението към активно възстановяване на личните ресурси и професионалния капацитет

„Радостният бунт“ като стратегия за справяне с работния стрес

Това се вижда ясно и в образованието. В програмата „Магистър по бизнес администрация“ към Университета на Мичиган се записват едни от най-талантливите студенти в света с амбицията да развият бизнес уменията си и да се превърнат в „лидерите на утрешния ден“. Когато влязат в класната стая, те очакват да бъдат предизвикани с нови идеи, защото именно така се учи човек. Ако им се представя нещо лесно или вече познато, те почти не напредват. Затова ефективната учебна среда не трябва да бъде удобна, а достатъчно предизвикателна.

Психологът Лев Виготски дефинира този баланс като „зона на най-близко развитие“. Тя обхваща задачи, които превъзхождат текущите умения на учащия и изискват подкрепата на опитен наставник. Тези предизвикателства са трудни, но постижими чрез целенасочено усилие.

Ключовият момент е, че прогресът спира там, където липсва психологическа сигурност. Ето защо ролята на преподавателя е да изгради пространство, в което рискът от неуспех е приемлив. В такава среда студентите се осмеляват да задават „глупави“ въпроси или да изказват недомислени идеи, знаейки, че няма да бъдат съдени. Тук водещ е не комфортът, а отсъствието на страх.

Същият принцип е валиден и за организациите: ако целта е екипите да поемат смели инициативи, трябва да се минимизира рискът от наказание, а не мащабът на самото изпитание. Тази тънка разлика в подхода води до коренно различни резултати