Проверяването на служебната поща след работа, отговарянето на обаждания по време на отпуск и изпълняването на задачи през уикенда са се превърнали в обичайна част от професионалния живот на много хора. Макар невинаги да са официално изискване, тези действия често се възприемат като доказателство за отговорност и ангажираност.

Така постепенно се е наложило негласното разбиране, че професионалният успех изисква лични компромиси и готовност да бъдеш на разположение дори извън работно време.

Ново проучване обаче поставя под въпрос дали постоянната достъпност действително помага на служителите да напредват в кариерата си.

Според проучване на платформата за сравнение на софтуер Software Finder, проведено сред 1006 работещи американци, 71% от анкетираните изпитват натиск да бъдат на разположение извън работно време.

При милениалите и поколението X този дял достига 72%, докато сред представителите на поколението Z е 65%.

Още по-показателни са данните за кариерното развитие. 69% от участниците заявяват, че готовността им да бъдат на разположение след работа не е оказала съществено влияние върху кариерата им. Едва 8% свързват получено повишение с постоянната си достъпност.

Проблемът не се ограничава до САЩ. Според анализ на Европейската фондация за подобряване на условията на живот и труд (Eurofound), публикуван през юни 2026 г. въз основа на данни от 2024 г., всеки пети работещ в ЕС, или около 39,4 млн. души, получава служебни обаждания и съобщения извън работно време поне няколко пъти месечно.

Изследването установява и връзка между подобни контакти и стреса. Сред служителите, с които се свързват ежедневно след работа, 59% съобщават, че изпитват стрес на работното място постоянно или почти постоянно. За сравнение, сред хората, които никога не получават подобни обаждания и съобщения, този дял е 17%.

Контактите извън работно време са особено разпространени сред хората, които работят дистанционно или имат гъвкав график. Според Eurofound 63% от дистанционно работещите получават такива съобщения поне от време на време спрямо 48% от служителите, които работят изцяло в офиса.

Данните от двете проучвания очертават различни страни на един и същ проблем. Докато американското изследване поставя под съмнение ползите за кариерата, европейското показва връзка между служебните контакти извън работно време и по-високите нива на стрес.

Ерозията на Американската мечта през погледа на Поколението Z

Поколението Z не е непременно по-малко амбициозно

Представителите на поколението Z често са критикувани за нежеланието си да се съобразяват с утвърдените правила на работното място. Това поведение нерядко се тълкува като липса на амбиция или професионална ангажираност.

Според Джеф Льоблан, преподавател в университета Bentley и автор на анализ във Fast Company, резултатите от проучването на Software Finder дават основание да се преразгледат тези представи.

„Вместо да се питаме защо поколението Z не е толкова склонно да се съобразява с очакването да бъде постоянно на разположение, може би трябва да се запитаме защо по-възрастните поколения продължават да го правят, въпреки че това изглежда носи малко ползи“, пише той.

Милениалите и поколението X навлизат на пазара на труда по различно време, но се сблъскват със сходни очаквания. Добрият служител трябва да бъде надежден, лоялен и готов да поеме допълнителни отговорности. С развитието на технологиите тези очаквания постепенно се пренасят и извън офиса. Вместо да остават до късно на работното място, хората вече могат да продължат да работят от дома си.

Това само по себе си не е проблем. Някои професии изискват гъвкавост, а определени ситуации налагат работа извън обичайния график.

Льоблан отбелязва, че проблемът възниква, когато подобна готовност се превърне в неофициален критерий за професионална ангажираност, без служителите да знаят какво точно се очаква от тях и какво получават в замяна.

Авторът подчертава, че проучването не доказва, че поколението Z е по-малко трудолюбиво или съзнателно отхвърля установените правила. Възможно е обаче младите служители да имат различно отношение към границата между работата и личния живот.

След като са наблюдавали последствията от професионалното прегаряне и икономическата несигурност при предишните поколения, те може да са по-склонни да поставят под въпрос необходимостта да бъдат постоянно достъпни.

Когато бързият отговор се превърне в доказателство за отдаденост

В много компании скоростта на реакция постепенно се превръща в мярка за отговорност. Служителят, който отговаря на съобщение в 21:00 часа, се възприема като отдаден на работата си. Този, който изчаква до началото на следващия работен ден, рискува да бъде определен като недостатъчно ангажиран.

Льоблан нарича това явление performative availability, или демонстративна достъпност. С него описва стремежа на служителите да доказват ангажираността си чрез постоянна видимост и готовност за реакция, вместо чрез стойността на работата си.

Според автора проблемът се задълбочава от противоречивите послания на ръководителите.

Един мениджър може да твърди, че оценява служителите според постигнатите резултати, но същевременно да хвали онези, които отговарят на съобщения късно вечер.

Друг може да насърчава баланса между професионалния и личния живот, докато изпраща имейли през почивните дни и очаква незабавен отговор.

Така се създават неписани правила, които влияят върху поведението на служителите, въпреки че никога не са били официално въведени.

Данните от Software Finder показват и че постоянната достъпност не е напълно лишена от ползи. Макар повечето анкетирани да не отчитат съществено влияние върху кариерата си, част от служителите, които редовно отговарят на съобщения след работа, заявяват, че това е помогнало за професионалното им развитие.

Според Льоблан тези резултати подсказват, че ползите съществуват, но не са еднакви за всички.

Никой не иска да бъде шеф: Gen Z отказва корпоративни повишения

Как по-възрастните поколения поддържат неписаните правила

В анализа си за Fast Company Льоблан разглежда възможността милениалите и поколението X не само да спазват неписаните правила, но и неволно да ги предават на следващите поколения.

С напредването в кариерата си все повече представители на тези групи заемат ръководни позиции. Част от тях са изградили професионалния си път, като са отговаряли на имейли през уикендите, приемали са задачи в последния момент и са правили лични компромиси в името на работата.

Дори когато осъзнават отрицателните последици, те могат да продължат да свързват това поведение с професионална отдаденост и да очакват същото от по-младите си колеги.

Според Льоблан това не е непременно лицемерие, а начинът, по който се запазват неписаните правила в компаниите. Служителите наблюдават кое поведение се възнаграждава, приемат го за стандарт и впоследствие започват да го изискват от хората, които ръководят.

Авторът отбелязва, че в собствените му изследвания за предпочитанията на поколението Z към управлението се откроява желанието за справедливост, ясни правила и конкретни очаквания.

Според него служителите не би трябвало да се притесняват дали отказът да отговорят на съобщение по време на вечеря ще повлияе на оценката за работата им.

От фен акаунт до корпоративна кариера – как онлайн общностите променят пазара на труда

Проблемът е в управлението, а не в поколенията

Различията между поколенията често се използват като обяснение за напрежението на работното място. Поколението Z се представя като прекалено взискателно, милениалите като професионално изтощени, а поколението X като свикнало да приема трудностите без възражения.

Льоблан обаче смята, че подобни обобщения пропускат съществения проблем: очакванията към служителите се формират основно от работодателите и начина, по който се управляват екипите.

Затова ръководителите трябва да разграничават действителните работни изисквания от поведението, което само създава впечатление за ангажираност.

Това означава да въведат ясни правила за комуникацията извън работно време, да не насърчават ненужната постоянна достъпност и да оценяват служителите според реалния им принос.

Поколението Z не предлага непременно изцяло нов подход към работата. Възможно е младите хора просто да поставят под въпрос очаквания, които предишните поколения са приемали, без да ги оспорват.

Вместо да се фокусират върху различията между поколенията, компаниите могат да преразгледат собствените си правила и критериите, по които оценяват служителите.

„Ако служителите се оценяват според това колко са достъпни, а не според действителния им принос към организацията, проблемът не е в поколенията. Той е в управлението“, заключава Льоблан.