Доверието е главният необходим фактор за постигане на сплотен екип и висока продуктивност в една компания.

Дъг Конант, бивш главен изпълнителен директор на Campbell's Soup, го нарича "основополагащият елемент на високоефективните организации".

Когато поема ръководството на Campbell's, той превръща доверието в своя първа мисия за промяна на резултатите на компанията, което води до възвръщаемост във високите нива на световния пазар на хранителни продукти и до едни от най-високите нива ангажираност на служителите в класацията Fortune 500.

Институтът "Great Place to Work" установява, че "доверието между мениджъри и служители е основната определяща характеристика на най-добрите работни места", допълва Fast Company.

Всъщност служителите, които показали висока степен на доверие в своето ръководство, в сравнение с компаниите с по-ниско доверие, отчитат 74% по-малко стрес, 106% повече енергия, 50% по-висока производителност, 13% по-малко болнични дни, 76% по-голяма ангажираност, 29% по-голяма удовлетвореност от живота и 40% по-малко бърнаут.

Това казват цифрите. По-трудно обаче е да се разбере как може да се изгради доверие.

Адаптивен, а не Алфа: Новият лидер, който навигира бизнеса в несигурния свят

В работата си като мениджър и чрез коучинг и обучение на други лидери, експертът Катрин Мейнинг (автор на книгата "Емпатичното работно място": 5 стъпки към състрадателна, спокойна и уверена реакция при травма на работното място), стига до извода, че изграждането се свежда до три основни подхода: яснота, последователност и избор.

Яснота

Това означава да сме наясно с нашите очаквания, нужди, цели и срокове.

Много често ръководителите се надяват, че членовете на екипа могат сами да разберат очакванията им. Не искат да обясняват какво е необходимо за постигане на дадена цел или не желаят да дават задачи на служителите. Това не е честно спрямо никого.

Можем да се чувстваме уверени в изпълнението на една задача, само ако първо разберем каква е тя. По същия начин, ако задачата трябва да бъде изпълнена в определен срок или по определен начин, това също трябва да бъде съобщено.

По данни на Gallup, само половината от служителите са напълно сигурни, че знаят какво се очаква от тях на работното място. Още по-лошо е, че ръководителите дори по-рядко от отделните сътрудници съобщават, че знаят какво се очаква от тях.

Да си в комфорт с идеята за провал: Лидерските принципи на Безос в Amazon

В книгата си "Неразумното гостоприемство" Уил Гидара разказва за мениджър на ресторант, който вижда, че сервитьор е дошъл на работа с измачкана риза. Въпреки че е притеснен, той не му казва нищо. На следващия ден служителят отново идва на работа с намачкана риза, и на следващия, и на следващия.

С течение на времето мениджърът се разгневява от това, което вижда като небрежност, въпреки че не е повдигал въпроса. Вместо да трупа разочарование и накрая да избухне, подходящият подход е да му каже още в първия ден по следния начин: "Радвам се, че те виждам! Тази риза изглежда измачкана днес. Защо не се качиш горе и не я изгладиш с ютията преди смяната си?"

Ето как ръководителите могат да избегнат конфликти в бъдеще, ако изградят чувство на сигурност в екипа, като просто му съобщават ясно очакванията си.

Последователност

Основателка на малка компания има само трима висши ръководители в нея и по време на пандемията един от тях става все по-трудно достъпен.

В продължение на часове на ден този човек не отговаря на обаждания, имейли или текстови съобщения. Неговите преки подчинени, които не могат да получат необходимите им отговори и одобрения, започват да се обръщат към друг ръководител или към самия основател. Някои проекти замират.

Основателката на компанията обаче казва, че мъжът е самотен баща и е съпричастна към предизвикателствата, пред които е изправен, когато отглежда сам малко дете по време на пандемията. И всичко това продължава около година.

Евтин AI вместо скъп човешки труд: Каква цена ще платят директорите за тази мечта

Изводът от тази история? Не можем да изградим доверие в екипа, ако проявяваме състрадание само към един член за сметка на другите. Работата, която самотният баща не върши, не изчезва; вместо него някой друг я поема.

Позволявайки това да продължи много дълго, основателят показва на останалите членове на екипа, че те имат по-малко значение от самотния баща. А по този начин не е възможно да се изгради доверие в екипа.

Разбира се, от съществено значение е и работата да продължи да се върши на високо ниво.

Не е от полза за никого, ако резултатите страдат заради представянето на един член на екипа. Например, ако една компания губи клиенти, всички в нея са застрашени. Правилата трябва да се прилагат ясно и универсално. Все още можем (и трябва) да проявяваме гъвкавост, но и трябва да сме наясно кои са изключенията от правилата и те да се прилагат еднакво.

Избор

Доверието зависи и от избора. Хората трябва да имат известна автономия по отношение на решенията си. Драконовският подход "или по моя начин, или по никой друг" без обяснения или гъвкавост, е обречен на неуспех.

Краят на лоялността: Може ли връзката компания-служител да бъде спасена

Ето защо, когато е възможно, преценете дали можете да позволите на хората да избират сами. От съществено значение ли е да разпределите офис пространството или можете да позволите на служителите да направят това?

Можете ли да позволите на хората сами да избират дните си в офиса? Или поне един от тях? Каква гъвкавост можете да позволите по отношение на работното време? Може ли екипът да гласува за най-подходящия ден и час за срещата на служителите?

Ако възлагате три задачи на определен член на екипа, можете ли да му позволите да реши в какъв ред да ги изпълни? Можете ли да дадете на членовете на екипа възможност да избират задачите, по които да работят, или известна свобода да проучват проектите, които ги вълнуват?

Компаниите с най-висок корпоративен рейтинг в света

Когато позволяваме на хората да вземат решения, им показваме, че им имаме доверие, което укрепва и тяхното към нас.

Още по-важно е, че насърчаването на избора и автономността помага на хората да изградят доверие в самите себе си. Когато управляват всеки детайл и процес, мениджърите показват, че са много по-наясно от служителите, които започват да се съмняват в себе си.

В книгата си "Мултипликатори: Как най-добрите лидери правят всички по-умни", Лиз Уайзман обсъжда стила на ръководство на Робърт Енслин, президент на Global Customer Operations в SAP AG.

Когато се среща с нов екип и открива проблемна структура, "вместо да се прави на авторитарен, да осъжда провала и да диктува решението си, той се сдържа и започва процес на учене", пише Уайзман.

Когато разкрива недостатъците на настоящия подход, той ги пита: "Как можем да преминем на следващото ниво?" и така "създава пространство за екипа да изпробва нови подходи и сам да реши проблема".

Това изгражда екипна атмосфера, в която хората се чувстват мотивирани да се стремят към нови цели, което значи да се доверят на себе си и на ръководството.

Приоритизирането на тези три основни подхода както в индивидуалните взаимоотношения, така и при политиките за целия офис, може да помогне на лидерите да избегнат предизвикателствата и да гарантират, че вземането на решения и действията са съгласувани в среда на пълно и истинско доверие.