Когато става въпрос за писма до акционери, няма по-популярни от тези, които Уорън Бъфет изпраща до акционерите на Berkshire Hathaway.

Това е съвсем оправдано, тъй като Бъфет е считан за най-великия инвеститор в света от мнозина, а неговата мъдрост лесно може да бъде асимилирана от всеки.

Има и един друг основател и главен изпълнителен директор на компания, която е сериозна конкуренция на Бъфет в това отношение. През последните 20 години основателят на Amazon Джеф Безос също е споделил голяма доза мъдрост, която може да бъде полезна на всеки.

Вижте 20 от най-умните неща, които Безос е казвал в писмата си до акционерите през годините.

1997 г.: Фокусираме се върху дългосрочния план

Още от самото начало Безос дава ясен знак, че ще пренебрегне традиционния подход на Уолстрийт и ще се концентрира в супер дългосрочен план:

"Заради нагласите ни в дългосрочен план, ние можем да вземаме решения и да преценяваме нещата по-различен начин от някои компании. Ще продължим да вземаме инвестиционни решения, съобразени с водещата ни позиция на пазара в дългосрочен, а не в краткосрочен план. "

1998 г.: Ето как се наемат хора

Този цитат е малко извън контекста на останалите, но въпреки това предлага поглед върху това как Amazon наема на работа някои от най-големите умове в края на 90-те:

"Когато провеждаме срещите си, на които обсъждаме наемането на нови служители, ние молим хората да обмислят три въпроса, преди да вземат решение:

Ще се възхищавате ли на този човек? ...

Този човек ще повиши ли ефективността на групата, към която се присъединява? ...

В какви измерения този човек би могъл да бъде суперзвезда?"

1999 г.: Това е най-лошото положение, в което електронната търговия някога ще се намира

Сега може да изглежда очевидно, но Безос много ясно предвижда как ще се промени електронната търговия с времето.

"Настоящето преживяване, свързано с електронната търговия, е възможно най-лошото, но нещата ще станат толкова по-добри.“

2000 г: Учим се от грешките си

Подобно на всички онлайн интернет компании, Amazon също е засегната от спукването на технологичния балон. Безос признава, че той също се бил увлякъл:

"В рестроспекция ние значително подценихме с колко време ще разполагаме за навлизането в тези категории и подценихме колко трудно ще бъде за компании, които развиват дейност в една категория, да постигнат необходимите мащаби, за да успеят."

Безос трябва да харчи по 28 млн. на ден, за да не става по-богатОт началото на 2018 г. Безос е добавил 53.5 млрд. долара към своето състояние.

2001 г: Ето защо започнахме да намаляваме цените

От 2001 г. компанията започва да намалява цените на продуктите. Обяснението на Безос:

"Фокусирането върху намаляването на разходите ни позволява да си позволим да намалим цените, което пък предизвиква растеж. Растежът разпростира фиксираните разходи върху повече продажби, намалявайки разходите на продукт, което пък прави възможно повече намаления на цените. Клиентите харесват това, а то е изгодно и за акционерите. Моля ви, очаквайте да го повтаряме."

2002 г.: Може и вълкът да е сит, и агнето да е цяло (ниски цени и добро клиентско обслужване)

"Една от най-вълнуващите ни особености е слабо разбрана. Хората виждат, че сме решени да предлагаме едновременно клиентско обслужване на световно ниво и най-ниските възможни цени, но за някои тази двойна цел изглежда парадоксална, ако не направо донкихотовска."

2003 г.: Да се върнем на дългосрочното мислене

Безос често се връща на мисленето в дългосрочен план. Тук той обяснява разликата между "собствениците" на акции на Amazon и "наематели."

"Собствениците са различни от наемателите. Познавам двойка, която отдаде къщата си под наем и семейството, което се нанесе, закова коледната си елха за пода, вместо да използва стойка ... Нито един собственик не би бил толкова късоглед. По подобен начин, много инвеститори са на практика краткосрочни наематели, променяйки портфейлите си толкова бързо, че на практика просто наемат акциите, които временно "притежават.""

2004 г.: Свободният паричен поток е по-важен от печалбите

Примерът, който Безос използва, е малко преувеличен, но той дава идея за компания, която може да генерира невероятни печалби на хартия и въпреки това да губи пари, когато става въпрос за средства в банката.

"Една компания всъщност може да навреди на акционерската стойност при определени обстоятелства, ако увеличава печалбата си."

2005 г.: Данните са нещо добро, но дългосрочната преценка е по-добра

Безос балансира между това кога да използва данните, за да взема решения и кога да ги игнорира и да се концентрира върху това, което данните не могат да измерят:

"Можем да изчислим какъв ще е ефектът от намаление на цените тази седмица и това тримесечие. Не можем обаче да изчислим ефекта от постоянното намаляване на цените върху нашия бизнес след пет, десет или повече години. Нашата преценка е, че това създава един добродетелен цикъл, който в дългосрочен план води до много по-голям свободен паричен поток."

2006 г.: Как се взема решение за преследването на нова възможност

Безос търси три неща у всеки нов бизнес.

"Трябва да бъдем убедени, че новата възможност може да генерира възвръщаемостта на капитала, която нашите акционери са очаквали, когато са инвестирали в Amazon ... че новият бизнес може да се разрасне до мащаби, в които да бъде значителна част от нашата компания ... и че на тази възможност в момента не се отделя достатъчно внимание и че ние можем да направим разликата на съответния пазар."

2007 г.: Можем ли наистина да заменим нещо, което е на 500 години (книгата)?

Безос обяснява нагласата при проектирането на четеца Kindle.

"Ние смятаме, че сме определили коя е най-важната характеристика на книгата. Тя изчезва. Когато четете книга, вие не забелязвате хартията, мастилото, лепилото и подвързията. Всичко това се размива и това, което остава, е светът на автора."

2008 г.: Да се фокусираме върху нашите уникални умения или върху клиентите? Клиентите — винаги клиентите!

Много компании обичат да се концентрират върху силните си страни. В това няма нищо лошо. Според Безос обаче, има по-добър начин в дългосрочен план.

"Ако това се използва ексклузивно, компанията, която го прилага, никога няма има стимул да развива нови умения. В крайна сметка, съществуващите умения ще остареят. Работата в услуга на това, от което имат нужда клиентите, изисква да придобиваме нови умения и да тренираме нови мускули."

2009 г: Как да си поставяме цели

Amazon си поставя много цели. Почти никоя от тях няма нищо общо с финансови резултати. Вместо това, те се концентрират върху това, което могат да контролират – процеса.

"Новите ръководители в Amazon често се изненадват от това колко малко време прекарваме в обсъждането на финансови резултати или прогнозни финансови постъпления. ... Фокусирането върху нещата, които можем да контролираме в нашия бизнес, е най-ефективният начин да максимизираме финансовите си резултати с времето."

2010 г.: Използваме изкуствения диалект и това прави разликата

"Решенията на много от проблемите, пред които сме изправени, ги няма в учебниците, затова ние с радост измисляме нови подходи."

2011: Премахването на ограниченията помага на света ... и на нас

Някои смятат, че Amazon е монопол, който трябва да бъде разбит. Трябва обаче да признаят, че Amazon Web Services (AWS), Kindle Direct и Fulfillment by Amazon (FBA) елиминираха ограниченията и позволиха на по-малките компании и на авторите да процъфтяват срещу относително малка такса:

"Дори и ограниченията с добри намерения забавят иновациите. Когато една платформа е услуга сама по себе си, дори и невероятни идеи могат да бъдат изпробвани. Познайте какво, много от тези невероятни идеи наистина работят, а обществото е бенефициентът на това разнообразие."

2012 г.: Концентрирайте се върху клиентите, а не върху конкурентите

Amazon се притеснява повече за изпълнението на мисията си, отколкото за това какво е намислила конкуренцията.

"Едно от предимствата на това да се фокусираш върху клиентите е, че подпомага определен тип активност. Когато сме в най-доброто си състояние, не чакаме натиск от вън. Ние имаме вътрешния порив да подобряваме услугите си, добавяме различни функции и екстри, преди да ни се налага. Ние понижаваме цените и увеличаваме стойността, която получават нашите клиенти, преди да ни се налага. Създаваме нови неща, преди да ни се налага."

2013 г.: Как създаваме нови неща в Amazon

Начинът, по който приемат провалите в Amazon, е легендарен, водейки до множество малки провали и няколко големи победи.

"Провалът идва в комплект с иновациите. Не е по избор. Ние разбираме и вярваме в ранните провалите и в това, че трябва да продължим, докато не успеем. Когато този процес работи, това означава нашите провали са относително малки и когато се натъкнем на нещо, което наистина работи за клиентите, ние удвояваме усилията си вурху него с надеждата да го превърнем дори в още по-успешно."

2014 г.: Amazon има брак с тези три бизнеса

В началото на 2014 г. Безос обяви, че три вида бизнес са в основата на по-голяма част от резултатите на Amazon – онлайн пазарът, Prime и AWS.

"Доброто бизнес предложение има най-малко четири характеристики. Клиентите го обожават, може да се разрасне до много големи мащаби, има добра възвръщаемост на капитала и е устойчиво на времето с потенциал да издържи десетилетия. Когато намерите една от тези характеристики, не просто действайте, а направо сключете брак."

2015 г.: Двупосочните врати срещу еднопосочните

Безос осъзнава, че повечето решения са необратими. Можете да използвате неговия съвет по-долу в почти всеки аспект от живота.

"Някои решения са последователни и почти необратими — еднопосочни врати и тези решения трябва да бъдат вземани методично, внимателно, бавно ... Ако преминеш през вратата и не харесаш това, което видиш от другата страна, не можеш да се върнеш там, където си бил преди това. Можем да наречем тези решения, решения от Тип 1.

Повечето решения обаче не са такива — те са променими, обратими — те са двупосочни врати. Ако не сте взели най-доброто решение от Тип 2, не е нужно да живеете с последствията толкова дълго. Можете да отворите вратата и да се върнете. Решенията от Тип 2 могат и трябва да бъдат вземани бързо от хора с добра преценка или от малки групи."

2016 г.: Как да вземате бързи и качествени решения

Продължавайки темата за двупосочните врати от предходната година, Безос обяснява, че възнамерява да продължи да се стреми много усърдно да взема такива решения възможно най-бързо.

"За да запазите енергията и динамиката от първия ден, трябва някакси да вземате качествени решения бързо. Това е лесно за стартъп компаниите и трудно за големи организации."

2017 г.: Имате ли стандарти?

Най-накрая Безос обсъжда и високите стандарти. Повечето хора могат да определят как изглеждат тези стандарти, но има нещо, което липсва.

"За да постигнете високи стандарти ... трябва да формирате и активно да предавате реалистични нагласи за това колко трудно ще е нещо.

Страхотното нещо на тази мъдрост е, че тя е ценна не само за собствениците на компании, но и за инвеститорите. Фокусирайте времето и енергията си върху компании, които наподобяват много от нещата, които казва Безос и вероятно ще откриете печеливши инвестиции, които ще ви помогнат да постигнете собствена финансова независимост."