Факт е, че се учим от грешките си. Но добрата новина е, че понякога можем да се учим от чуждите грешки как не настъпваме греблото, в което вече е ударило нечия глава. Лорънс Уайнзимър и Джим Маконахи се опитват да ни помогнат за това с новата си книга. Нека видим някои от нейните идеи:

Не се страхувайте да признаете, че решението е било лошо, и да обърнете страницата

Грешките се признават трудно, но още по-трудно е, когато в тях са вложени и пари и надежди. News Corp. похарчи 580 млн. долара за покупката на MySpace през 2006 г., после вложи още милиони и накрая... Facebook се оказа по-успешна.

Извод: Успешните лидери умеят да признават грешките си и навреме да обърнат посоката.

Никой няма нужда от „най-здравословните цигари на света“

Цигарената компания R.J. Reynolds похарчи над 1 млрд. долара за създаване на цигари с по-ниско никотиново съдържание. Потребителите обаче не харесаха вкуса на новия продукт, който при това имаше проблеми с горенето. „Най-здравословните цигари“ се оказаха напълно ненужни.

Извод: Умните лидери знаят, че техният личен вкус не е задължително да съвпада с този на потребителите.

„Не“ на лесните пари

LA Gear бе перспективна компания, която за четири години увеличи продажбите на своите спортни обувки от 11 млн. долара на 820 млн. долара. Преследването на печалба обаче изигра лоша шега на компанията: вечните намаления, влизането в Wal-Mart и други магазини намалиха привлекателността и престижа на спортните й обувки и в крайна сметка това се оказа лоша стратегия.

Извод: Умението да кажеш „не“ на, на пръв поглед, привлекателна възможност е важно умение на истинския лидер.

Работете над нови идеи, за да не ви се налага да прилагате със закъснение старите

Ричард Брансън често казва „да“ и то на правилните проекти. Той винаги има дълъг списък с нови идеи, които чакат реализация, и не му се налага да се задоволява със случайни предложения.

Извод: Решете какво ви е необходимо за успешното развитие и едва след това търсете предложения

Контаатаката не винаги е най-доброто решение

Coca-Cola дори не успя да забележи как се включи в провокираната от Pepsi бизнес авантюра. Опитвайки се да даде подобаващ отговор на “избора на новото поколение“, компанията създаде нова напитка New Coke, която никак не хареса на потребителите. Тази напитка дори бе обявена за най-голямата бизнес грешка на всички времена.

Извод: Не позволявайте на конкурентите да решават стратегията на компанията ви.

Не забравяйте собственото си предимство

Netscape създаде първия и най-популярен интернет браузър, но не се задоволи с това и започна да работи по нов програмистки език, при това, без да обръща внимание на все по-усъвършенстваните браузъри, които се появяваха. По-късно шефът на компанията Марк Андриен нарече това „грешка за милиарди долари“.

Извод: Не забравяйте кой е вашият най-популярен продукт, който хората харесват и който ви дава конкурентно предимство.

Правете това, което ви се получава добре

Бившият шеф на Caterpillar Джордж Шефер добре разбираше къде компанията е лидер на пазара. След няколко успешни модела Caterpillar без особено усилие създаде на тяхната база обновени, не по-малко популярни образци.

Извод: Преди да започнете да гледате настрани, убедете се, че вече сте използвали целия потенциал на бизнеса си.

Прекалено напредничаво

Pets.com изобрети необикновено популярни кукли- кученца, които се поставят на пръста, а също и оригинален начин за интернет магазин за стоки за домашни любимци. Магазинът обаче нямаше успех: американците все още предпочитаха да купуват всичко в обикновените супермаркети и специализирани магазини.

Извод: Вие може да имате страхотна идея, но тя няма да получи заслуженото внимание, ако пазарът не е готов за нея.

Не всички нововъведения са добри

Опитвайки се да направи Zappos по-ефективна компания, Тони Шей предаде логистиката на друга компания. Стъпката обаче даде обратен резултат: пратките закъсняваха, а клиентите бяха недоволни. Шей бе принуден да се откаже

Извод: Не концентрирай вниманието си върху едно нововъведение, без да прецените как ще работи спрямо останалите звена от бизнеса ви.

Жертва на модата

Pioneer Seed бе лидер в производството на семена за царевица и имаше армия предани клиенти фермери. Когато на пазара се появиха биотехнологиите, компанията реши да изпита няколко нови сорта редом с традиционните методи. Тя вложи няколко милиона долара в разработката, но в резултат получи загуби и недоволни клиенти.

Извод: Не следвайте сляпо модата. И най-новите технологии могат да станат спирачка в бизнеса ви, ако не са правилно интегрирани.

Строгият началник – гаранция за сериозен бизнес! Дали?

Строгите началници често са хвалени, че постигат всичко. Бившият шеф на Sunbeam Ед Дънуол бе такъв. Неговите агресивни до жестокост методи на работа и нереалистични цели доведоха до гръмки скандали, оставки, загуби и в крайна сметка- уволнението му.

Извод: Не забравяйте, че твърде жестоките ръководители и нереалистични цели водят до плачевни резултати.

Старата пословица за двете дини под една мишница

Kmart бе първата успешна верига магазини за дрехи на намалени цени в САЩ. Но след това се опита да привлече и по-богати клиенти. През 2000 г. Wal-Mart акцентира върху ниските си цени, Target- върху модерните си качествени стоки. Kmart се опита да постигне и едното, и другото и в крайна сметка обяви фалит през 2002 г.

Извод: Не се опитвайте да имате всичко.

Не можеш да харесаш на всички

Идеята за колектив без конфликти безусловно привлича. Но „безоблачната среда” може да е опасна и тихо да насажда омраза. Липсата на конфликти означава, че грешките и проблемите или не се забелязват, или се скриват. Ръководителят на Malden Mills Даниел Ферстен продължи да плаща заплата на работниците си, дори когато заводът на компанията изгоря. Това имаше страхотен обществен резонанс, но пагубни последствия върху бизнеса.

Извод: Желанието да харесаш на всички, може да има тежки финансови последствия.

Началникът, който се нагърби с цялата работа

Джил Барад бе първата жена – ръководител на Barbie. Тя бе изключително прецизна към детайла, което бе важно качество в работата й като мениджър по продажбите. Но този стил се оказа неподходящ за изпълнителен директор. Тоталният контрол ба всеки детайл и отношението към служителите като към деца ги направи пасивни и незаинтересувани. Те просто стояха и наблюдаваха как компанията губи блясъка си. В крайна сметка през 2000 г. Барад подаде оставка.

Извод: Добрият лидер умее да делегира.

Когато собственият имидж е преди този на компанията

Карли Флорина бе истинска звезда, когато пристигна в Hewlett Packard. Тя често се появяваше по телевизията и дори когато отиде в компанията, се постара да изглежда ефектна и решителна. Това бе съчетано с опити за кардинални промени, често зле обмислени и несъгласувани, което се отрази негативно и на компанията, и на имиджа на Флорина.

Извод: Добрият лидер поставя на първо място компанията, а след това- собствения си имидж.