С внедряването на генеративния изкуствен интелект компаниите добавят нови длъжности в ръководството, като например „главен директор по изкуствен интелект“.

Но поставянето на нов етикет в организационната схема може да доведе до размиване на и без това неясните отговорности, пише CNBC.

Според ново проучване на Thoughtworks, сред чиито автори е и експерт от Масачузетския технологичен институт (MIT), 87% от респондентите твърдят, че служителите в тяхната компания са объркани към кого трябва да се обърнат по въпроси, свързани с данни и технологии.

Повечето от компаниите, чиито ръководители са отговорили на проучването, имат множество ръководни роли в областта на технологиите и данните. Това включва главни директори по технологии, данни, информационна сигурност, дигитални технологии, анализи за AI, а понякога и повече.

Дори на самите тези лидери често липсва яснота за собствените им отговорности, като почти една трета от анкетираните съобщават, че не разбират напълно ролите си по отношение на други технологични ръководители.

От маркетинга до човешките ресурси – генеративният изкуствен интелект може да подобри представянето на компаниите по множество различни начини

4 съвета за по-голяма бизнес стойност от интеграцията на GenAI

Джон Спенс, директор „Данни и изкуствен интелект“ за Северна и Южна Америка в технологичната компания Thoughtworks, съавтор на проучването заедно с ИТ експерти от MIT, Babson College и Университета на Арканзас, казва, че това объркване е логично предвид траекторията на генеративния изкуствен интелект.

Той оприличава технологията на хокеен стик, тъй като тя засяга много отдели и длъжности в една компания - от пространството за данни до софтуера, инженеринга и дори взаимодействието с клиентите. Затова не еизненадващ резултат, че хората са объркани кой за какво е отговорен, допълва той.

Спенс работи с данни повече от 30 години и това объркване му е познато. През 80-те години голямата тенденция е CIO, през 90-те популярност придобиват CTO, а други технологични ръководители следват примера им.

„С превръщането на технологиите във все по-голяма част от бизнеса, необходимостта тази отговорност да се прехвърли към друга част от ръководителите нараства, както и появата на различни лидери, които да се занимават с тези въпроси.“, обяснява той. Според него своеобразният ренесанс на изкуствения интелект влошава ситуацията.

Някои представители на VC фондове казват, че това би било полезно за стартъпите, други обаче не са съгласни

Трябва ли AI да замени програмистите в стартиращите компании?

Суперзвезди на Supertech

Тъй като генеративният и другите видове AI все повече се превръщат във фундамент на компаниите, разговорът кой ще управлява различните му аспекти може да предизвика нов разговор за цялостната архитектура на компанията.

Спенс обяснява, че определянето на т.нар. „супертехнологични лидери“ или интегрирани технологични лидери, които съчетават поне две традиционни технологични титли в една, е от ключово значение.

Според доклада супертехнологичните лидери са „силно ориентирани към бизнеса, но с техническа основа“.

Университетите играят важна роля в създаването на технологични стартъпи. Много европейски академии сега служат като така наречените „фабрики за основатели“, които произвеждат нови лидери в AI сектора

Американски опит, академия или добри контакти: Какво е нужно, за да станеш европейски AI лидер

Спенс отива по-далеч, като описва подобен тип лидер като тълкувател на мнението между бизнес и техническия край на спектъра. Повече от всичко друго, те се застъпват за различните страни на компанията и генерират „ентусиазъм на изпълнителните нива, на екипните нива и карат технолозите да работят по-ефективно, за да постигат бизнес резултати“, обяснява той.

Кийт Фераци, лектор, основател на Ferrazzi Greenlight и автор на книги, допълва, че проблемът с объркването на кого да се докладва от технологичната страна се свежда до липсата на координация.

„Работата в екип няма нищо общо с организационните схеми. То няма нищо общо с титлите“, казва Фераци.

„То е свързано с това, че трябва да съгласуваме работата си около KPI (ключови показатели за ефективност). Трябва да съгласуваме работата си около инициативи и следователно екипите си около самата работа. И това е работа на всеки.“

Швейцария оглавява класацията за 14-та поредна година, а Южна Корея се затвърждава като иноватор в смарт технологиите

Лидери на бъдещето: Какво е усещането да живееш в най-иновативните страни в света

Фераци смята, че добавянето на нова роля само по себе си не води до нищо. За да бъдем продуктивни, независимо дали става въпрос за изкуствен интелект или не, „е необходимо всеки, който има участие в надпреварата, да носи отговорност за съвместното създаване, координиране и управление в рамките на отделния сектор. Очертаването на граници е рецепта за провал.“, допълва той.

Фераци се позовава на популярна бизнес методология, наречена „гъвкава“, която McKinsey & Company определя като „начин на работа, който се стреми да върви по течението на неизбежната промяна, а не да работи срещу нея“.

Рамката съществува от 2001 г., когато разработчиците на софтуер публикуват „Манифест за гъвкаво разработване на софтуер“, в който се дава приоритет на неща като „реагиране на промените, а не следване на план“ и „личности и взаимодействия, а не процеси и инструменти“.

Компаниите си задават един въпрос на стойност 600 млрд. долара: Кога и как ще се изплати цялата тази шумотевица и инвестициите?

Какво търсят корпоративните лидери в следващата фаза на развитие на GenAI

Спенс също се застъпва за гъвкавостта.

„Трябва да има малко бюрокрация, за да се чувстват хората комфортно и да знаят какви са отговорностите им. Но колкото повече можете да разчупите рамката, толкова повече може да дадете възможност на хората да постигнат най-добрите резултати.“

В новата книга на Фераци Never Lead Alone, той разглежда концепцията за „екипност“, при която компаниите преминават „от традиционните йерархии към колеги, съвместно ръководещи екипи“. Функционирайки с максимален капацитет, Фераци установява, че екипността може да освободи до 30% от времето на лидера. Това само по себе си би могло да сведе до минимум необходимостта от повече технологични етикети за ръководители.

Непредсказуемост при влизането на Тръмп в Белия дом е основно предизвикателство за европейския технологичен сектор

Технологичните лидери искат политика „Европа на първо място“

Фераци консултира компании като Unilever и Lincoln Financial Group, и дори национални правителства като това на Бутан, как да внедрят такова мислене.

Според него ключови фактори на добре функциониращите компании са управление на решенията („кой ще управлява процеса, с кого ще се консултира, кой ще е информиран и кой ще вземе окончателното решение“).

Например Amazon е една от компаниите, използващи рамка DACI (driver, approver, contributor, informed), за да изяснят ролята на всяко лице и отговорностите му при вземане на решения. Така се елиминира объркването и се постига максимално ефективно сътрудничество.

Компанията обяви, че подобрява ефективността, наличността и дизайна на изчислителните си съоръжения, за да ги поддържа в готовност за работа и да им осигури необходимата мощ за нови генеративни приложения

Amazon удвоява залога за центровете за данни, приветствайки ерата на генеративния АI

Объркването има решение - засега

Компаниите объркват служителите си с твърде много етикети за технологични ръководители - а новите роли, като CAIO, заплашват да ги направят още по-неясни.

Но гъвкавите, консолидирани архитектури могат да променят това. Това, което Фераци нарича „посланици на екипността“, или което Спенс нарича „евангелисти“, може да помогне за задвижването на новия начин на работа.

„Никога няма да имате перфектния модел. Не трябва да си мислите: „Добре, реших проблема“. Трябва да мислите: „Засега съм решил проблема.“, допълва Спенс.

Тъй като бизнесът продължава да се разраства, а технологиите да се развиват, може да се наложи бързо рестартиране. С оглед на бързото развитие на AI, Спенс добавя: „Не лежете на лаврите си. Очаквайте следващата промяна, която ще подкопае красивия ви модел.“