Управлението на конфликти е едно от най-важните лидерски умения днес, но много лидери се затрудняват да го постигнат.

Компаниите изпълняват мандати за връщане в офиса, променят позициите си по отношение на разнообразието, равенството и приобщаването и страдат от несигурната икономическа ситуация. Всички тези фактори оказват натиск както върху тях, така и върху служителите им. Над 80% от работниците съобщават за ескалация на напрежението на работното си място, а 90% - че са ставали свидетели на сблъсъци между колеги, пише Fast Company.

Служителите се чувстват неудобно, защото не са сигурни как се вписват в целите на компанията или не са наясно накъде се движи тя. Това напрежение води до конфликти и от лидерите зависи да управляват ситуацията.

Управлението на конфликти има няколко класически модела и подхода. Някои от тях призовават за претегляне на постигането на целите през ориентация към взаимоотношенията, а други търсят баланс между отстояването на интересите и сътрудничеството. Във всички сценарии обаче има едно основно нещо: Лидерите създават климата, който определя дали служителите ще се включат в колегиални дискусии.

С други думи, хората, които не са съгласни, трябва да се чувстват комфортно да защитават своята позиция, като същевременно изслушват гледните точки на другите. Въпреки че това схващане работи добре на теория, практичният ръководител знае, че това невинаги е така. Още повече, че през последните години хибридната работа превърна свободна комуникация и срещите „очи в очи“ в предизвикателство.

И така, какво да правите, когато членовете на екипа със смесен режим на работа са в конфликт помежду си, с компанията или дори с вас като ръководител. Вашата задача е да управлявате ситуацията, а основното предизвикателство е да определите как да подходите към конфликта по начин, който е едновременно конструктивен и удобен.

3 неща, които лидерите трябва да направят, за да повишат доверието в себе си

Факторът дистанционна работа

Гъвкавите форми на работа дават много предимства, но един от страничните ефекти е, че разговорите между колегите често се ограничават до планирани проверки и срещи. В резултат на това взаимодействието между тях е сравнително двуизмерно. Служителите правят изводи и преценки въз основа на изявления, изпратени по имейл, или в онлайн разговори, които рядко, ако изобщо някога, разказват пълната история на нечия гледна точка и почти никога не дават контекст.

Този проблем се усложнява от факта, че днешната работна сила, съставена от няколко поколения, има значително различни нива на комфорт при използването на онлайн платформите.

Служителите от поколението Z и милениалите са усвоили норми за комуникация, които предполагат силно разчитане на директни съобщения и видеоразговори, вместо да обсъждат нещата помежду си. В същото време представителите на различните поколения имат различни предпочитания към директната комуникация - независимо дали става дума за лична такава, телефон или видео.

Преминаването към дистанционна и хибридна работа усложни комуникацията, особено що се отнася до даването на обратна връзка. В традиционните офиси наставничеството и споделянето често се случват по естествен начин чрез разговори в коридора, дискусии след срещи или неофициални коментари от ръководителя. Премахването на тези спонтанни възможности е един от дефицитите на дистанционната работа.

Без случайни лични контакти служителите трябва официално да планират разговори за обратна връзка, което може да направи процеса по-формален и с по-високи залози от бърз разговор в офиса. Вследствие на това самото желание за среща може да се превърне в източник на конфликти, тъй като вероятността служителите, работещи от разстояние, да получат обратна връзка в реално време, включително за това какво работи добре и какво трябва да се промени, е с 32% по-малка.

6 начина да убиете ИТ културата в своята организация

Навигация в следващата ера на конфликти на работното място

Когато екипите осъзнаят, че това, което правят, не работи, възникват конфликти. Поради това, че нямат възможност да повдигат въпроси, докато те не станат наистина проблемни, тези конфликти може да се задълбочат. А това води до допълнително емоционално натоварване.

Затова лидерите трябва да следват три основни стъпки:

1. Бъдете честни за това, което виждате - и защо това е проблем

Първият решаващ елемент за управление на конфликти е лидерите да назоват това, което виждат, и след това да обсъждат наблюденията си с екипа.

Те не могат да пренебрегват това, което се случва около тях. Един от принципите на модела за емоционално интелигентно лидерство на психолога Даниел Голман гласи, че основната отговорност на лидера е да бъде в синхрон със своите последователи. За да могат да реагират по начин, който резонира с екипа, ръководителите трябва да знаят дали нещо може да предизвика опасения, вълнение или загриженост сред техните подчинени.

Ако не обръщат внимание или игнорират някакви елементи от света на своите служители, те ще предизвикат допълнително разочарование.

Проучване: 50% от "хибридното поколение" ще напуснат работа, ако трябва да се върнат в офиса

2. Опознайте екипа си

Ако лидерът не знае от какво се интересува екипът на първо място, ще бъде невъзможно да свърже възприятията си с конфликтите, които могат да избухнат. Междувременно някои служители може да се затруднят да намерят подходящото време и място, за да изкажат конструктивно своите опасения. Лидерите, които свързват тези два сценария, могат да смекчат конфликтите или да ги управляват, когато възникнат.

Добрите ръководители са тези, които са в емоционален синхрон със своите последователи. Поради тази причина е важно един мениджър да отделя време, за да изслуша служителите си, когато те споделят какво е важно за тях. Независимо дали има данни от официален преглед на представянето или сте отишли на обяд с член на екипа си, направете равносметка какво знаете за всеки човек и какво е важно за него.

3. Научете се да общувате проактивно и да решавате конфликти от разстояние

Ако вървите по коридора и чуете някой да се оплаква, ще разберете, че той е недоволен. Но ако взаимодействието ви с членовете на екипа се ограничава до момента, в който те решат да включат уебкамерите и микрофоните си, няма да имате същите прозрения. Идентифицирането на потенциални конфликти и управлението на вече възникнали такива изискват приспособяване на техниките за управление.

Подобно на познаването и разбирането на това, което членовете на екипа ценят, мениджърът е длъжен да познава нагласите на своите преки подчинени. Ако даден служител поклаща глава малко повече от обикновено в знак на съгласие или задава един и същ въпрос повече от веднъж и не изглежда да прилага наученото, това може да са признаци за липса на концентрация и ангажираност.

Когато работите с отдалечени служители, не можете да прекалявате с комуникацията. Ръководителите трябва да установят график на редовните срещи и също така да се уверят, че проверяват ситуацията с неофициални разговори. Информацията, която е споделена устно по време на среща, трябва да се документира и разпространява и чрез писмени съобщения, за да се избегнат недоразумения или неразбиране, които също могат да доведат до конфликти.

Когато отдалечените служители не се справят според очакванията, лидерите трябва да управляват тяхното представяне по същия начин, по който биха го направили за техните колеги, работещи в офиса. Загърбването на проблемите не е опция.

От друга страна, понякога действията на самия лидер са причина за конфликти. Много служители се оплакват, че шефовете им са твърде агресивни в текстовите съобщения. Ето защо, за да се избегнат по-големи конфликти, ръководителите трябва да адресират ситуацията директно и да управляват така, както биха го направили, ако служителят работи в офиса.

За да предотвратят евентуални проблеми, те трябва да се чувстват комфортно да казват: „Хей, можеш ли да останеш на линия за минута?“. Това време след регулярната среща трябва да се използва от мениджърите, за да обяснят това, което виждат, и да поискат обратна връзка.