След повече от 20 години работа по традиционен график все повече хора осъзнават, че това не е начинът, по който са най-продуктивни.

Реалността за много служители е следната: Да си фокусиран в екрана на компютъра шест часа без прекъсване не ти оставя никакви сили. А трябва да останеш в това състояние поне още два часа.

На този фон The Wall Street Journal разказва за нова тенденция, давайки за пример основател на консултантска компания за финансови услуги. Той работи от вкъщи преди малкият му син да се събуди, след което прекъсва за закуска със семейството. После работи около четири часа, обядва със съпругата си и подновява работата около 16:00 ч., като продължава до вечеря. Често се връща към задачите си и след като детето заспи. При необходимост работи и през уикендите.

Експертите наричат тази практика microshifting. При нея работният ден се разделя на няколко по-кратки работни периода, между които има съзнателно планирани паузи за семейство, почивка или лични ангажименти.

Макар че хората, работещи дистанционно, отдавна вплитат лични задачи в работния си ден – със или без одобрението на работодателя – днес все повече служители открито работят в часовете, когато са най-продуктивни, често на няколко отделни блока. Някои компании дори насърчават този модел.

„Вместо да принуждаваме всички да спазват строг график, се фокусираме върху резултатите и изпълнените задачи“, казва пред WSJ Марк Пачити, основател на Woozle Research, който живее в Глазгоу. Самият той работи на двучасови работни блокове.

„Ако някой свърши най-добрата си аналитична работа в рамките на пет концентрирани часа, това е много по-ценно за нас и за клиентите ни от осем часа с намаляваща продуктивност“, добавя Пачити.

От кариерно израстване към прегаряне. Защо допълнителните задачи не бива да се превръщат в норма?

Не само откъде, а и кога работим

Пандемията показа, че служителите могат успешно да работят отвсякъде, без постоянен надзор. Днес гъвкавостта все по-често означава контрол не само върху мястото, но и върху времето на работа.

Това превръща микросмяната в популярна работна практика, особено в компании, ориентирани към резултатите, където продуктивността е по-важна от часовете, прекарани пред бюрото.

Макар да липсват много статистически данни по темата, според Анита Уилямс Уули, преподавател по организационно поведение в университета „Карнеги Мелън“, моделът е особено разпространен в сектори като информационните технологии, финансовите услуги и професионалните консултации.

Хората, грижещи се за деца или възрастни роднини, са значително по-склонни да възприемат този модел. Според проучване на Owl Labs 72% от хората с подобни отговорности проявяват интерес към микросмяната, спрямо 28% от останалите.

Разпространението на изкуствения интелект също ускорява тенденцията. AI инструменти вече позволяват дори на служители в ресторанти или търговски обекти да организират няколко по-кратки смени през деня според личния си график.

Изкуственият интелект поема и много рутинни задачи като сортиране на имейли, което освобождава време за по-сложна работа, изискваща концентрация.

Ако се прилага правилно, микросмяната може да предотврати професионалното прегаряне.

„Когато се опитвате да решавате сложни проблеми, има предел на това колко дълго можете да поддържате висока концентрация“, казва Уилямс Уули.

Първите сигнали за прегаряне идват от най-ентусиазираните потребители на изкуствен интелект

Как изглежда един ден на микросмени

Уитни Мънро, основател на консултантска компания, отдавна е установила, че работи най-добре на блокове от по три-четири часа, между които има планирани почивки за движение и домакински задачи.

Всеки ден започва с определяне на трите най-важни задачи, които трябва да изпълни до 10:00 ч. До около 10:30 ч. календарът ѝ е блокиран за срещи и разговори. Дори не проверява електронната си поща.

Ако възникне нещо спешно, AI инструмент я уведомява чрез телефона ѝ.

След това извежда кучетата на разходка.

Следващите няколко часа са посветени на имейли, разговори с клиенти и колеги и телефонни обаждания.

„Около 14:00 ч. мозъкът ми просто изключва“, разказва тя пред WSJ.

Тогава обядва, пуска пералня и подготвя вечерята. По-късно следобед или вечерта се връща към работата.

„Ако се насилвам прекалено много, започвам да се претоварвам и напрежението се натрупва“, казва Мънро. Затова предпочита да отложи най-важните задачи за следващата сутрин, когато е най-свежа.

В офисите върлува епидемия от бърнаут – и шефовете са в най-голям риск от нея

Микросмяната има и своите недостатъци

Без добра организация служителите могат да изпуснат срокове или да се окажат на практика в постоянен режим на работа.

Освен това колегите трябва да знаят кога останалите са на разположение за отговори и комуникация.

„Не може просто група хора да правят каквото си поискат“, казва Кали Уилямс Йост, основател на консултантската компания Flex + Strategy Group. „Без яснота работният ден се превръща в безкраен.“

Практикуващите този модел признават и че е нужна сериозна самодисциплина и умение да не се разсейваш, когато работиш по задачи, изискващи дълбока концентрация.

В крайна сметка обаче клиентът не пита дали си работили по проекта им от 8 до 17 часа. Интересува го крайният резултат и дали е осъществен навреме.

Когато Марк Пачити основава Woozle Research преди десет години, целта му е да работи „по-умно, а не повече“.

След анализ на данни за продуктивността компанията установява, че последните три-четири часа от стандартната осемчасова смяна са значително по-малко ефективни.

Затова преминава към по-кратки работни блокове и отчита по-висока производителност на час.

С навлизането на AI инструменти, които автоматизират административни задачи като обработка на таблици и сортиране на имейли, Пачити започва активно да насърчава микросмяната както сред служителите си, така и при наемането на нови кадри.

„Това не е само моделът, който хората искат“, казва той. „Това е и моделът, който работи най-добре.“