През март 2024 г. Бил Андерсън, главен изпълнителен директор на фармацевтичния гигант Bayer, пише статия за списание Fortune, в която обещава да премахне бюрокрацията, да намали административните пречки и да елиминира средните управленски нива, за да създаде по-гъвкаво и иновативно предприятие.

„Нашата радикална трансформация ще освободи служители ни и ще намали годишните разходи с 2 милиарда евро до 2026“, категоричен е тогава той.

Но още тогава експерти твърдят пред Fast Company, че това, което Андерсън прави, не е истинска трансформация, а има всички признаци на трансформационен театър: фалшиво чувство за спешност, призоваващо към драстични действия, когато такива не са необходими, прибързан стратегически процес (с малко или никакво време за анализ или коментари) и голямо, преждевременно публично представяне.

Днес, повече от година по-късно, акциите на Bayer остават близо до историческите си минимуми, а инвеститорите са все по-разочаровани и не е трудно да се разбере защо. При постъпването си Андерсън влиза в организация, която вече се намира в криза, и внасяйки още повече стрес и смущения, с предвидими резултати. Причината за това е, че истинската трансформация трябва да започне със създаването на чувство за сигурност.

Нагласа за сътресения

С публикуването на манифеста си във Fortune само девет месеца след встъпването си в длъжност, Андерсън следва съветите на много гурута на промяната, които казват: Създайте спешност. Изгорете лодките. Обявете плана си гласно и публично, за да няма връщане назад. Това е нагласата за промяна.

Но необходим ли е този подход за компанията, пита в свой анализ Fast Company?

Проблемите, с които се сблъсква Bayer, се натрупват с години. Придобиването на Monsanto през 2018 хвърля на плещите на компанията отговорност за милиарди долари съдебни дела, свързани с хербицида Roundup, за който се смята, че причинява рак. Тя също така трупа дългове от години и отдавна е ясно, че патентите на хитови препарати, като Xarelto, ще изтекат.

Нищо от това не е тайна. Както самият Андерсън отбелязвва, цената на акциите вече е спаднала наполовина в началото на неговия мандат и е на 20-годишно дъно. Не е ясно и как реорганизацията ще реши тези проблеми. Съдебните дела и дълговете не изчезват веднага, само защото дадена организация сменя мениджърите от средно ниво, нито помагат за откриването на нови лекарства, които да заменят изтичащите патенти.

7 тенденции, които ще определят цифровата трансформация на бизнеса през 2025

Масивното преструктуриране на компанията след сделката с Monsanto е последвано от години на медийни заглавия за съдебни дела, дългове и спадащи финансови резултати. А сега нов главен изпълнителен директор хваща юздите и обявява, че ще премахне хиляди работни места и ще преструктурира всяка роля и процес в компанията.

Въпросът е как се чувстват инвеститорите - освободени, както казва Андерсън, или уплашени?

Истината за разрушението и резултатите

Ключовата логика, която стои в основата на мисленето за разрушението, е, че то насърчава творчеството и иновациите. Подкопаването на статуквото, според тази логика, създава пространство за новото и различното. Все пак има малко доказателства, че това е ефективен подход, а много неща сочат, че разрушителната среда пречи на творчеството и иновациите.

В книгата „Култури на растежа“ социалният психолог от Станфорд Мери Мърфи посочва, че разрушението пречи на мисленето за растеж, което е толкова необходимо за поддържането на иновативна култура. По-специално, тя цитира изследване, което показва, че страхът възпрепятства ученето. Тя също така посочва лабораторни експерименти, които показват, че целите за производителност пречат на работната памет, ключов компонент на творческото мислене. Едно нещо, което започвате да забелязвате, когато прекарвате много време с хора, работдщи на световно ниво, е, че те са по-склонни към тревожност. Така че, когато раздрусвате нещата, най-вероятно ще разтревожите именно онези хора, които най-малко можете да си позволите да загубите и които най-лесно могат да напуснат, пише Fast Company.

Бизнесът на Bayer е, до известна степен, доста прост: докато произвежда постоянен поток от революционни открития, нещата вървят добре. Но щом този поток пресъхне, става много трудно да се печелят пари. Поддържането на този поток означава да се привличат и мотивират точно онези умни, амбициозни хора, които са най-уязвими към – и най-малко толерантни към – разрушителното управление.

Цифровата трансформация - ключ към устойчивата верига за доставки

Стабилността подхранва иновациите

Много експерти казват, че само като излезем от зоната си на комфорт, можем да изследваме нови неща, да придобием нови умения и да разширим границите си. Това е разликата между посредствените и най-добрите.

Други обаче не са съгласни с тази теза.

Много изследвания доказват, че хората се нуждаят от чувство за сигурност, ако трябва да поемат рискове. През 1997 г., когато Клейтън Кристенсен за първи път публикува „Дилемата на иноватора“ и въвежда термина „разрушителна иновация“, това е ясен сигнал. Основното му прозрение е, че при определени условия основата на конкуренцията в дадена индустрия се променя и стратегиите, които някога са носили успех на доказани компании, изведнъж могат да ги направят уязвими.

Но Кристенсен не успява да предвиди колко привлекателна ще стане идеята за разрушението. Скоро всички видове експерти – повечето от които никога не са чели книгата му и не са анализирали концепциите му – проповядват евангелието на разрушителната иновация. Преди да се усетим, всичко трябваше да бъде разрушавано постоянно, за да се създават иновации. Но истината е, че разрушението не засяга само индустрии и технологии, а и хора.

Истинските визионери знаят, че разрушението и сигурността трябва да вървят ръка за ръка. Колкото по-сигурна направите организацията си, толкова повече давате възможност на хората си да мислят смело, да поемат рискове и да изследват нови територии. Колкото повече стрес създавате, толкова повече изчерпвате когнитивните способности, ограничавате креативността и свивате пространството, което хората имат за прозрения, сътрудничество и оригинално мислене.