Вие сте успешен лидер и мечтаете за промяна в компанията си? Забравете, че сте лидер

Успешните лидери първо трябва да бъдат доказани като ефективни мениджъри.

• Те създават сплотеност и консенсус сред екипа.

• Поддържат атмосфера на предсказуемост, така че всеки да знае какво да очаква.

• Преследват цели с високи постижения и предоставят стойност на клиенти, партньори и други заинтересовани страни в компанията.

Но когато сте готови на всичко за промяна, нито едно от тези условия няма да ви помогне. Ако нещо е ново и непознато, не може да очаквате консенсус около него.

Не можете да очаквате и предсказуемост, налага се да приемете риска на несигурността. Вместо да се фокусирате върху изпълнението, трябва да изследвате и да намерите нови отговори чрез проби и грешки.

Това е един от факторите, които превръщат процесите на трансформация толкова трудни за лидерите. Налага се те да влязат в тотално различен режим от това, което ги е направило успешни, възприемайки нов начин на мислене, пише Fast Company.

Брайън Чески от Airbnb: Човекът, който може да пренесе Disney в 21 век

От убеждаване към овластяване

Тони Сопрано, безмилостният мафиотски бос от култовия телевизионен сериал, беше майстор на принудата.

И все пак, усещайки, че може да извлече полза от алтернативни стратегии, той често търсеше съвет от д-р Дженифър Мелфи, която го насърчаваше да възприеме подход, основан на повече сътрудничество.

Тони се замисля за момент и пита:

„Как да накарам хората да правят това, което искам?“

Колкото и да е трудно да го признаем, всеки мениджър е изправен пред някаква версия на тази дилема. Искаме да мотивираме служителите, да ги вдъхновим да реализират потенциала си и да постигнат велики неща.

Но в края на краищата има цели, които трябва да постигнем и всъщност просто искаме хората, които работят за нас, да правят това, което ние искаме от тях.

3 урока по комуникация, които бизнес лидерите могат да научат от подкастърите

При една трансформационна инициатива трябва да действате в атмосфера на несигурност и не знаете как ще изглежда крайното решение. Трябва да експериментирате, да изпробвате нещата, да видите какво работи, какво не.

Няма твърди и категорични правила.

Така че вместо да се опитвате да накарате хората да правят това, което искате, идентифицирайте онези, които искат същото и им дайте възможност да успеят. Работете с тях за първоначалната ключова промяна, а когато откриете работеща възможност, въоръжете ги с ресурси, които да използват съвместно, така че да овластят други, които да привлекат още други.

Скандинавският ключ за щастливи служители – високо лидерско доверие

От просто стоки към споделени ценности

В Marketing 101 всички се учат, че първото правило на продажбата е да диференцираш продукта си с уникално предложение за стойност.

В крайна сметка, ако не се различавате от конкуренцията, защо клиентите биха избрали вас?

Недиференцираният продукт по дефиниция е стока, а стоките не носят високи маржове.

Така че е логично мениджърите, готвещи инициатива за промяна, да се съсредоточат върху това, което отличава идеята.

Те често използват прилагателни като „иновативен“ и „революционен“, за да предизвикат вълнение. И все пак това, което може да изглежда вълнуващо за някои, може да се стори заплашително за други.

Златният шев на маркетинг стратегията: Как модата продава доверие в епоха на съмнение

Проблемът е, че широкомащабната трансформация в една компания обикновено включва колективни действия, което прави привличането на вниманието много по-различно от маркетинга на продукт като автомобил или пакет чипс.

Потребителите могат да избират между конкурентни стоки, но промяната в една компания изисква колективно съгласие – а съпротивата е неизбежна. Диференцирането на ценностите предизвиква съпротива.

Ето защо може да създадете усещане за сигурност около промяната, като се фокусирате върху споделени ценности.

Това не означава да размиете визията си, а да я оформите по начин, който резонира с това, към което хората вече се стремят. Трябва да ги следвате там, където са, а не да се опитвате да им налагате своите страсти и убеждения.

Дженсън Хуанг, Nvidia: „Създал съм повече милиардери в екипа си от всеки друг шеф в света“

Героят и битката му със себе си

Лидерите често възприемат промяната като пътешествие на героя, в което има алтернативно бъдещо състояние.

Те вярват, че ако са достатъчно добри, правят всичко правилно и каузата им е справедлива, в крайна сметка ще стигнат до крайната си дестинация.

Подобно на Люк Скайуокър, който трябва да се изправи срещу себе си, преди да може да срещне Дарт Вейдър, тяхната борба е до голяма степен вътрешна.

И все пак, също като в „Междузвездни войни“, това е предимно фантазия. Истинската история на промяната е стратегическият конфликт между визията за бъдещето и статуквото.

Промяната не идва с фанфари: Експериментът Ethereum и тихата трансформация на финансовите пазари

Съществуват властови източници, които поддържат статуквото, и те имат институционална основа. Ако искате да осъществите истинска трансформация, трябва да повлияете на това.

Ключът е изграждане ефективна стратегия.

Властта е вградена в институциите и истинската промяна изисква да се очертае кои от тях укрепват статуквото, кои съответстват на вашата визия и кои биха могли да се развият в двете посоки. Тези институционални цели ще определят начина, по който ще разработите тактиката си.

Личен брандинг като главен изпълнителен директор: Защо вашата история има значение

Промяната не е удобство, а стратегически конфликт със статуквото

Лидерите се обучават да работят с мислене на мениджъри, тъй като консенсусът и предвидимостта са от съществено значение за изпълнението на сложни операции.

Всеки трябва да знае ролята си, да изпълнява задълженията си, да може да е уверен, че всички останали правят същото. Така постигате резултати за клиентите, партньори, служители и други заинтересовани страни.

Когато обаче искате да промените курса, трябва да се откажете от мисленето на мениджър и да възприемете това променящ се човек, което значи, че обичайните най-добри практики няма да работят.

Като в минно поле: Как трябва да променят мисленето си бизнес лидерите

Промяната не е предвидима, а несигурна. Не можете да очаквате консенсус, затова трябва да определите коалиция, готова да повярва във визията ви за промяна и да проучи възможностите.

Възприемането на мисленето на промяната изисква от лидерите да изоставят това, което ги е направило успешни.

Убеждаването на хората, че имате правилна визия, едва ли ще успее, затова трябва да идентифицирате онези, които вече са ентусиазирани за нея. Вместо да наблягате колко различна е промяната, трябва да се съсредоточите върху ценности, които вече са широко споделяни.

Това, което може би е най-предизвикателното и най-унизително за лидерите, е да разберат, че промяната не е пътуване, в което те трябва да играят ролята на герой, а стратегически конфликт със статуквото в собствената им компания, което се поддържа от източници на власт, имали години – а понякога и десетилетия да се наложат.

От Надела до Огилви – лидерите, които направиха служителите си гиганти в иновациите

Ефективните лидери трябва да овладеят както мисленето на ръководител, така и мисленето на създател на промени и да се научат ефективно да превключват между двете.

Това, че се стремите към промяна, не означава, че можете просто да игнорирате ежедневните дейности. От друга страна, ако опитате да преследвате промяната с нагласата на мениджър, почти гарантирано е, че ще се провалите.