Когато Сатя Надела поема кормилото на Microsoft през 2014 г., той трябва да „обнови“ корпоративната култура, свързана с подчиняването на технологичните експерти - от изпълнителния директор надолу.

По онова време тази култура е довела до създаването на все по-тежки приложения (претоварени с функции, които малко клиенти използват), които бързо губят пазарен дял.

В ерата на „облачните изчисления“ става наложително технологичните компании да познават добре нуждите на клиентите си и да приспособяват предложенията към тях.

Надела обаче не използва висотата на поста си, за да накара мениджърите да се научат да се фокусират върху клиентите. Да изискваш от хората си да станат по-добри слушатели не е много добре работещ модел. Вместо това той предприема „обиколка за изслушване“, срещайки се с мениджъри в цялата компания и изпълнявайки някои от исканията отдолу нагоре.

Той се запознава отблизо и с екосистемата на компанията - клиенти, партньорски фирми и университети, от които тя набира служители. След гаф в отговор на въпрос на тех-конференция относно дискриминацията по полов признак, Надела прави всичко възможно да се извини, като привлича вниманието към грешката си и се среща публично с жени от IT сферата, за да научи повече за проблемите им.

Това разказва психологът Майкъл Морис в новоизлязлата книга Tribal: How the Cultural Instincts That Divide Us Can Help Bring Us Together, изтъквайки как действията на Надела моделират стила на управление, който времето изисква - любопитство, изслушване и смирение.

Водейки чрез пример, Надела актуализира “know-it-all” културата в “learn-it-all”, което помага на Microsoft да възвърне своя растеж и стремеж към иновации, пише още Майкъл Морис, който работи като културен психолог във висшето училище по бизнес на Колумбийския университет и в неговия департамент по психология. Той също така съветва корпорации, правителствени институции, НПО и политически кампании по въпроси, свързани с културата.

„Стани и се състезавай“: Сатя Надела като победител във фиаското на OpenAI

Да насърчаваш големите залози

В книгата си Морис отделя внимание и на други лидерски модели, давайки пример с Netflix, чиято култура изисква от ръководителите да поемат големи рискове, така че съдържанието в платформата да остане иновативно. Няма как обаче такъв идеал да се поддържа просто чрез препоръки. Netflix го прави, като отдава почит на истории за „големи залози“. Морис дава пример със ситуацията, в която главният директор по съдържанието (сега съизпълнителен директор) Тед Сарандос отделя 100 милиона долара за сериала House of Cards, без дори да информира главния изпълнителен директор по това време - Рийд Хейстингс. Тези истории са на преден план в презентациите и комуникациите на компанията, посочва психологът.

Съоснователят на Netflix: Да загърбя егото си беше най-умното ми решение

Овластяване на служителите

Не всеки изпълнителен директор осъзнава, че за да прави компанията революционни иновации, служителите трябва да имат свободата да критикуват текущите процеси и да търсят по-добри модели. Някои шефове обаче имат тази смелост. Тук Морис дава пример с главния изпълнителен директор на основаната в Индия HCL Technologies – Винит Наяр. Когато първоначално се опитва да провежда сесии със служители на различни позиции, за да чуе идеите им, аудиторията затихвала в момента, в който той излиза на сцената. Възприемайки го за полубог на индийската IT индустрия, служителите изразявали само похвали за компанията.

Пълен контрол над всичко? Не и ако искате да сте по-добър лидер

Веднъж обаче Наяр излязъл на сцената под звуците на индийска музика, опитвайки се да покаже боливудски танцов талант. Виждайки изумените изражения на служителите, той продължил да подскача и да се върти в ритъма на бангра, да се придвижва из залата и да изправя млади инженери, за да му покажат правилните движения. Когато музиката спряла, всички в стаята се смеели.

Така Наяр успява да намери начин да отправи посланието, че ръководителите не знаят всичко. Скоро той публикува критични ревюта на работата на мениджърите в интранет, за да могат служителите да ги видят. Това подпомага предаването на посланието, че лидерите наистина се нуждаят от идеите на младшите служители, тласкайки ги да споделят критики за настоящите продукти и дават предложения за по-добри, пише Морис.

Его, влияние и много пари: Изборите, които пречупиха Силициевата долина

Когато конкурентът на HCL Technologies - Infosys - е изправен пред същото предизвикателство, изпълнителният директор Нараяна Мърти решава да се оттегли изцяло от сцената и да насочи вниманието към служителите, които са направили продаваеми иновации. Обучава ги да изнасят публични речи за своя принос с цел да вдъхновяват колегите си. Този подход прераства в Infosys Stories - уеб базирана колекция от видеоклипове, която илюстрира какво значи да си новатор в компанията.

Матрьошките и гигантите на Огилви

В книгата си Майкъл Морис разказва и за рекламната агенция Ogilvy, която през 70-те години почти губи предимството си. Тя се разширява чрез сливания и откриване на нови офиси, като основателят вече не може лично да контролира всички ключови служители. Обичайната тенденция е, че с разрастването си, компаниите стават все по-населени от хора, които се фокусират върху бюрокрацията, а не от новатори, фокусирани върху творчеството. Агенцията вече не наема типажи като Дон Дрейпър, които рушат правилата и поемат творчески рискове.

Три урока от водещите лидери в световните иновации

Дейвид Огилви обаче не прави това, което повечето главни изпълнителни директори правят в такова затруднено положение – да публикуват изявления за мисията и ценностите на компанията.

Един ден група висши ръководители пристигат в заседателната зала и установяват, че главният изпълнителен директор липсва. На всяко от местата на масата има дървена матрьошка. За да минава времето, те започват да отварят куклите, намирайки все по-малки и по-малки копия, а накрая в десетата и най-малка кукла откриват бележка, която гласи: “Ако наемете хора, които са по-велики от вас, ние ще станем компания от гиганти.“

Дистанционно лидерство: Как големите ръководители променят корпоративните норми

След всичко това ръководителите на Ogilvy започват да си припомнят смелите идеи и колоритните герои от ранните години, както и какво прави агенцията по-специална от останалите, разказва Морис. Заричат се да запазят този дух жив и излизат от заседателната зала с ръце, пълни с дървени кукли, и стремеж към големи идеи.

А след като Огилви започва практиката да изпраща матрьошка на всеки нов директор в компанията, тя се превръща в корпоративна икона, напомняща на служителите най-важният идеал: да поемаш творчески рискове.