Последните години бяха пълни с предизвикателства за мениджърите на компании, които трябваше да направят редица промени – от преминаванe към дистанционен модел на работа, през наблюдение на хибридни екипи до прилагане на мерки за връщане в офиса.

Изследване на Gartner установява, че днес мениджърите имат 51% повече отговорности, отколкото могат да управляват ефективно – и въпреки това остават носещите колони на организацията.

Върху тях пада тежестта на очакванията към лидерите на върха, но същевременно отговарят за тези на служителите в основата.

Постепенно, мениджърите започват да се огъват под натиска. Според проучването, 54% страдат от стрес и умора, предизвикани от работата, а 44% се затрудняват да предоставят индивидуална подкрепа на преките си подчинени. В крайна сметка един от всеки пет мениджъри би предпочел да не бъде такъв, ако има избор.

Пропастта между ръководството и служителите е по-голяма от всякога. Защо?

Анализ на данните, събрани от повече от 9000 служители и мениджъри, направен от Harvard Business Review установява, че почти половината от мениджърите - 48%, са изложени на риск от провал въз основа на два критерия:

1. Непоследователност в текущото представяне: Екипът е непоследователен в изпълнението на бизнес целите през последните 12 месеца

2. Слаба перспектива за бъдещето: Мениджърът и екипът му не са уверени в собствените си способности

Опасността е значителна: Служителите, подчинени на мениджъри, които са изложени на риск от провал, са с 91% по-малко склонни да бъдат високопроизводителни, три пъти по-вероятно е да искат да напуснат и четири пъти по-възможно е да не постигнат целите си.

Брандовете са все по-загрижени какво „мисли“ за тях ChatGPT

Какво предсказва риска от провал на мениджъра?

Противно на общоприетото схващане, предизвикателства като неспособност за определяне на приоритети, липса на технически умения и неефективност на коучинга не са основните предиктори за провал на мениджъра. Четирите основни предпоставки са:

Мениджърите нямат самосъзнание

82% от мениджърите съобщават, че притежават уменията, необходими за настоящата им работа. Въпреки това, в проучване на Gartner от март 2023 г., проведено сред близо 100 HR лидери, само един от петима заявява, че мениджърите в организацията са наясно със собствените си силни страни и области на развитие. Тези, които не са, са почти три пъти по-застрашени от провал.

Предупредителните знаци, че мениджърът не е достатъчно наясно със себе си, включват:

• Става отбранителен при конструктивна обратна връзка

• Предпочита да не делегира задачи, дори когато не разполага с подходящите умения за тях

• Търси одобрение от висшестоящи страни за решения, които би трябвало да взема самостоятелно

Социална интелигентност: Най-важният урок за Gen Z в офиса

Един от начините, по които лидерите могат да повишат самосъзнанието на мениджърите, е с действия на ранен етап – преди да бъдат повишени в ръководители.

Например, американска здравноосигурителна компания разработва симулационна програма, за да запознае начинаещите мениджъри с най-трудните части на тази роля, преди да започнат работа. Програмата включва модули, посветени на способности като уязвимост, разговори, несигурност и устойчивост и автентичност. Всеки модул включва интерактивни упражнения, свързани или несвързани с работата, които позволяват на служителите да разсъждават върху собствения си значим житейски опит, за да изградят увереност в справянето с най-трудните части на ролята на мениджър.

Емпатията е еднопосочна улица

Ценността на емпатията, ръководена от мениджъра, не може да бъде надценена, а през последните години тя стана още по-важна. 69% от HR лидерите заявяват пред Gartner, че очакват мениджърите в тяхната организация да бъдат по-съпричастни към индивидуалните нужди на служителите, отколкото преди пандемията.

Макар че мениджърите са основно отговорни за изграждането на екипна среда, съпричастността е двупосочна улица. Проучванията на Gartner установяват, че липсата на екипна емпатия увеличава риска от провал на мениджъра 3,7 пъти.

Когато разбием факторите, допринасящи за липсата на екипна емпатия, откриваме, че 35% се дължат на липсата на възходяща емпатия, проявявана от служителите към техния ръководител.

Как да управлявате офис конфликти без да сте мразен мениджър

Признаците, че служителите нямат съпричастност към своя ръководител, включват:

• Вярват, че притежават необходимите умения, за да вършат работата на своя ръководител

• Нежелание или невъзможност да се приспособят към стила на работа на своя ръководител

• Убеденост, че мениджърите им са единствено отговорни за постигането на целите на екипа

Много организации имат програми за развитие, които помагат на мениджърите да се научат на емпатия в посока надолу, но само 9% имат програми за обучение на служителите в емпатия в посока нагоре.

Един от начините, по които прогресивните организации изграждат възходяща емпатия, е да ангажират екипите в упражнения, в които служителите откриват собствените си стилове на общуване, както и тези на своя мениджър.

По-доброто представяне не значи свръхусилия: 5 здравословни кариерни навика

Непродуктивни отношения със служителите

Бързото разрастване на хибридната работа изисква от мениджърите да променят начина, по който взаимодействат със служителите, и до голяма степен те успяват в това отношение.

71% от служителите заявяват пред изследователите от Garter, че техният мениджър е променил стила си на взаимодействие в постпандемичната работна среда.

Съществува обаче разминаване между работата, която мениджърите извършват, за да променят стиловете си на взаимодействие и успеха на тези промени. Едва 47% от служителите казват, че извличат ценни резултати от взаимодействието със своите ръководители; тези, чиито преки подчинени не могат да извлекат стойност, са 2,7 пъти по-склонни да се провалят.

Според новото поколение ChatGPT дава по-добри съвети за кариерно развитие от работодателите

Най-ценните взаимодействия между служителите и ръководителите се случват, когато ръководителите направят ключови промени в тези четири измерения:

• Последователност: От непланирани взаимодействия към редовно планирани срещи.

• Собственост: От мениджъри, които определят дневния ред или водят разговора, към служители, които ръководят взаимодействието.

• Цел: От разговори, фокусирани върху резултатите (каква работа извършват служителите), към разговори, фокусирани върху поведението (как те вършат работата).

• Ориентация: От по-редовни индивидуални разговори между ръководител и служител към по-редовни взаимодействия в екип. Тук не става въпрос за повишаване на нивото на социална ангажираност, а за създаване на възможности екипите да обсъждат стратегически инициативи или да провеждат съвместни мозъчни атаки.

Всеки лидер иска да му вярват: Ето три преки начина за печелене на доверие

Работата на служителите не е в съответствие с целите

Служителите днес са затрупани с промени; проучването на Gartner разкрива, че през 2022 г. служителите са преживели 5 пъти повече промени, отколкото през 2016 г.

Когато са засегнати от смущения, мениджърите са с 42% по-склонни да дадат приоритет на осигуряването на незабавна подкрепа за работата пред съгласуването с по-широки организационни или индивидуални кариерни цели.

Когато обаче мениджърите не съгласуват работата на служителите както с организационните, така и с кариерните цели, вероятността да се провалят е 2,4 пъти по-голяма.

Евтин AI вместо скъп човешки труд: Каква цена ще платят директорите за тази мечта

Това несъответствие може да изглежда по следния начин:

• Цели на служителите, които са неамбициозни или неподходящи за тяхното ниво

• Служители, които трябва да отделят значително време за постигане на недокументирани цели

• Цели, които се актуализират често, без подходяща комуникация или обяснение

Преодоляване на основните фактори за неуспех

При такива последици за талантите и бизнеса, никоя компания не може да си позволи да остави мениджърите първо да се провалят, а после да предприеме коригиращи действия. Всъщност, когато организациите са в състояние ефективно да се справят с четирите основни фактора, проучванията на Gartner сочат, че рискът от провал намалява от 48% до едва 5%.

Какво говори статистиката за мениджърите, които си отиват - буквално

За да се постигне това, организациите трябва да приоритизират няколко действия:

1. Включете риска от провал на мениджъра в портфолиото за управление на риска. Измервайте, проследявайте и минимизирайте риска от неуспех на мениджъра по същия начин, по който други рискове, като например оперативен риск, финансов риск, риск за репутацията, риск за съответствие и риск за киберсигурността.

2. Когато разглеждате риска от провал на мениджъра, погледнете отвъд отделния мениджър. Голяма част от риска от провал се дължи или на екипа на мениджъра, или на организационните процеси, в рамките на които мениджърите трябва да работят.

3. Използвайте проучвания на ангажираността или дискусии във фокус групи, за да попитате служителите дали техните мениджъри проявяват някой от ранните предупредителни признаци за провал на мениджъра. Идентифицирайте мениджърите в риск и предприемете проактивни стъпки, за да ги предпазите от провал.

4. Прилагайте стратегии за намаляване на риска, като например инвестиране в програми, които изграждат самосъзнание у бъдещите мениджъри, учат служителите да станат по-съпричастни към собствените си мениджъри, насочват мениджърите да взаимодействат с преките си подчинени по начин, който носи най-голяма стойност, и актуализират системата за определяне на целите на служителите.

Тъй като компаниите стават все по-сложни, а нуждите на служителите – все по-разнообразни, работата на мениджъра ще става все по-неуправляема. Правилните стратегии могат да смекчат провала и да увеличат вероятността за положителни резултати за бизнеса и талантите.