„Служителите ми седят на едно място и не носят резултати. Ако вдигна заплатата на един, другите ще поискат повишение. Не е важно как работят, а колко са лоялни.“

Това са мисли, които не бихте искали да чуете от собствения си шеф, но са част от вътрешния монолог на не един и двама български мениджъри, заседнали в корпоративния хаос.

От „вълкът нрава си мени, но кожата – не“ до „младите искат всичко, но не знаят как да го вземат“, ръководството в България съществува в странно чистилище между адаптацията и закостенялостта.

Това е едно особено положение. Началниците не са просто хора с власт и отговорности. Те се възприемат за своеобразни вълшебници, които трябва да материализират пари от въздуха, да разчитат на хора, за които не знаят дали са им верни, и да се движат в бизнес среда, която е далеч от добре организирана структура. Всичко това, докато се опитват да намерят баланса между контрол и делегиране, между старото и новото, между собствените си страхове и реалността.

Росен Йорданов, един от най-разпознаваемите психолози с дългогодишен опит в бизнеса, го вижда доста ясно. Като бивш ръководител на института по психология, преминал през корпоративни структури и специализирал в консултантска практика, той е бил свидетел на всички възможни управленски парадигми в България – както на автократичното командване, така и на модерната „коучинг“ култура.

Росен Йорданов

Той не само е наблюдавал как работи ръководството в големи компании, но е бил част от процеса - като директор „Човешки ресурси“ в голяма застрахователна компания и като собственик на консултантско предприятие, чрез което е влизал в десетки бизнеси, опитвайки да промени културния им код.

„Мениджърите не разбират, че една компания не може да се развива само с твърда ръка и редовни заплати. Тя се развива с ангажираност. А ангажираност няма как да има, ако хората в нея се чувстват като част от безлична структура, която ги третира като лесно заменяеми части“, казва той.

В разговора ни Йорданов разделя българските бизнес лидери на три групи, базирани на възраст и управленски подходи.

Поколението на Генералите (50-60+ г.)

Това са бизнесмените, които израстват в прехода, оцеляват (някои дори триумфират) в икономическия хаос на 90-те години на миналия век и изграждат компании с кръв, пот и добре отиграни връзки.

Според Йорданов те най-много оценяват лоялността като качество, защото самите те са били лъгани твърде много пъти в хлъзгавия им градивен период. Разчитат на интуиция, а не на анализи, на „проверени хора“, а не на системи. За тях доверието е всичко, а наемането на външни лица често се възприема като слабост.

„Обикновен симпатяга“: Запознайте се със следващия Уорън Бъфет. Името му е Грег Ейбъл

От описанието на експерта виждам тези хора като бойни генерали – те не управляват, а командват. В организациите им има йерархия, респект и тежка бюрокрация, а големите бизнес решения често се взимат около салата и ракия, където неформалните разговори са по-ефективни от брейнсторминг.

“Дори когато знаят, че имат проблем, предпочитат да го решават сами. Те залагат на доверени хора, които са с тях от години, дори когато тези хора вече не са най-добрият избор за бизнеса“, казва Йорданов.

Проблемът? В този модел хората не са мотивирани да мислят индивидуално. Всички чакат заповеди отгоре, а липсата на инициатива се възнаграждава повече от креативността.

“Това не са хора, които се въодушевяват от американски или някакъв друг модел. Те не вярват в лидерството като бранд”, казва Йорданов, добаяйки крилата фраза, която често обича да напомня на клиентите си:

„Ако лидерът е човекът, който прави правилните неща, мениджърът е този, който прави нещата правилно.“

Алекс Карп: Радикалният визионер, който изведе Palantir до висоти "по неговия начин"

Корпоративните играчи (40-50 г.)

Йорданов посочва, че те обикновено са учили в чужбина или поне са били изложени на западни бизнес модели. За тях корпоративната култура е просто механизъм за контрол на процесите.

“Доста по-гъвкави са. Те са хора, които някак си по-малко се влияят от персоналните качества на служителите си. За разлика от по-възрастните, които държат на лоялност, тази група по-скоро гледа на служителите като на ресурс, който трябва да работи ефективно за определено време. Ако не дава резултати – просто се заменя“, разказва Йорданов.

При тях проблемът е именно това – вярват твърде малко в хората. Те не се опитват да задържат ценните служители, а залагат на “конвейерна масовка”. Защо? Защото вярват, че няма незаменими хора. Това води до повърхностни отношения в екипите и липса на дългосрочен ангажимент от служителите.

„Виждал съм компании, в които мениджърите се радват на това, че „нямат проблеми с хората“ – но причината е, че служителите просто не се чувстват част от компанията. Те не спорят, не предлагат идеи, не се борят, защото не я усещат като своя“, отбелязва експертът.

Масайоши срещу света: Историята на лудия залог за $17 милиарда и триумфа на SoftBank

Росен Йорданов Той разказва за случай с българска компания, в която се опитали да въведат нов подход за подобряване на вътрешната комуникация.

„Дойде инженерът, който беше конструирал една от новите машини, и поиска да събере всички работници-оператори, за да говори с тях. Идеята му беше да им зададе въпроси като: „Забелязал ли си нещо?“, „Има ли нещо, което прави впечатление?“, „Какви проблеми срещаш?“. А реакцията на хората беше: „Абе, тоя човек какво пита?“, „Какви са тия глупости?“, „Какво ни разпитва?“, разказва Йорданов.

Това показва един основен проблем – че в България няма култура на даване на обратна връзка.

„Тези работници не разбираха, че инженерът искаше да чуе тяхното мнение, защото бяха свикнали с модел, в който тяхното мнение не е важно. Те познават само мениджъри, които просто им нареждат и не се интересуват от детайлите“.

Йорданов разказва и за друга специфичност, характерна за тази група:

„Те често искат да се дистанцират от българската бизнес среда. Стремят се да изглеждат мултикултурни, да не се свързват с държавата, да се идентифицират с други бизнес модели, с други бизнес лидери – в никакъв случай не и с национални и местни производства“, казва той.

MrBeast: Осмото чудо на света е да инвестираш в служител – и той да остане с теб десетилетие

Хибридните мениджъри (35-40 г.)

Тази група е особено интересна, защото е родена в края на комунизма, но е израснала в първите години на прехода. За тях модерното идва натурално, но също така са разкъсани между двата подхода на другите поколения.

Според Йорданов те адаптират западни бизнес модели, но същевременно държат на личната си мрежа.

„При тях е някакъв тип хибридно поведение. Те ползват с охота компании, които им набират персонал или предоставят корпоративна организация, но също така търсят доверени хора, на които могат да разчитат.”

За разлика от поколението 50+, което изпитва сериозни затруднения с делегирането, тази група мениджъри е по-отворена към нови идеи и по-гъвкава в управлението, но с едно сериозно предупреждение – те са непоследователни в прилагането на тези идеи.

Това ги прави осъзнати относно нуждата от експертиза, но парадоксално не винаги успяват да се доверят напълно на професионалистите, с които работят. Тази вътрешна борба между нуждата от контрол и осъзнаването, че не могат да правят всичко сами, ги прави често непредвидими.

„При тях липсва категорична бизнес идентичност. Те искат да направят нещо различно, но когато стане трудно, се връщат към старите модели. Истински добрите мениджъри от тази група са тези, които разбират, че няма нужда да избират между ефективност и доверие – а трябва да изградят структури, които балансират между двете.“

Има нещо важно, за да може разликите между групите да станат по-ясни. Те далеч не са на едно ниво.

“Ако едните са във философска възраст, другите продължават да са като деца и да разсъждават като деца. Средните донякъде са натрупали опит и гледат вече малко по-отгоре на нещата. Но със сигурност и трите групи имат много положителни качества и много уязвими места”, посочва консултантът.

Не(видимата) заплаха на работното място: Властта, която създава дистанция

Какво спъва персонала? Мижав интерес към мотивацията

Йорданов е категоричен – в България мотивацията на служителите е тема, която рядко присъства в дневния ред на ръководството.

“Управителите не разбират, че мотивацията има три аспекта - привличане, задържане и ефективност. Много шефове не отчетоха, че особено след пандемията, самата работна етика на персонала се смени. Дали за добро или лошо, тепърва ще разберем. Аз смятам, че е по-скоро за добро с малко корекции“, казва експертът.

То добавя: „Етиката на моето поколение или на по-възрастното е: „Отиваш да работиш някъде за някого и трябва да се докажеш“. Първата мисъл е „Искам да се справя“. При по-младите това не е толкова изразено. Те по-скоро смятат, че началниците са длъжни да ми създадат условия, за да се развиват. Те са длъжни да възнаградят тяхното присъствие. Това е най-арогантният вариант, който има своите доводи.“

Шефовете не разбират, че не е важно колко дълго ще задържиш един служител, а как ще го мотивираш да даде най-доброто от себе си, докато е при теб, казва още Йорданов. „Няма смисъл от човек, който стои 10 години в компанията, но отдава само 50% от потенциала си.“

Не изпращай мейл на Дженсън Хуанг в петък. Ще ти върне бързо отговор - с работа за целия уикенд

Експертът припомня една много стара теория на Фредерик Херцберг, според която парите са на практика хигиенен фактор в мотивацията.

Хигиенните фактори са външни условия, които влияят на работата. Сами по себе си обаче не мотивират. Ако те липсват, служителите са крайно недоволни. Ако обаче са на добро ниво, това не означава, че ще работят по-добре – просто може би няма да се оплакват.

„Хигиенните фактори са неща, които имат ограничен мотивационен потенциал. Какво ще рече това? С колкото повече нарастват, толкова повече намалява потенциалът им да карат хората да работят на своя максимум.“

Експертът обяснява това със следния пример:

„Ако човек взима 1000 лв. и му предложиш 2000, със сигурност ще повлияе положително на мотивацията. Но ако той взима 15 000 лева и му предложиш 20 000 лева, вече ефектът няма да е същият. Тук не можеш да очакваш такова нарастване на усилията.“

Това означава, че увеличаването на заплатите има мотивиращ ефект, но само до определен праг. Оттам нататък парите просто поддържат нивото на удовлетвореност, но не го увеличават значително.

Но има и различен случай:

„Ако човек взима 15 000 лева и отнемеш 2000 лева от заплатата му, тогава мотивационният ефект ще бъде огромен.“

Ако заплатата не е достатъчна, за да мотивира хората, тогава какво е?

Отговорът е в мотивационните фактори, които са свързани със самата работа.

„Тези, които са решавали истински проблеми, които са спасили компанията от нещо, които са дали бонус от себе си, често са подценявани“, посочва Йорданов.

Вместо да стимулират иновативност и личен принос, много компании разчитат на стандартизирани политики за заплати, които водят до липса на индивидуален подход и унищожават мотивацията.

„На много места има стандартно зададени политики и там се наблюдава падението. Ако служителят работи две години, може да говори за увеличение на заплатата. Ако направи три, заплатата автоматично се покачва с еди-колко си. Тук се губи индивидуалността на човека. Някой може за тези две години да направи много повече неща от друг за десет.“

И тук идва най-голямата ирония – докато западните компании експериментират с креативни начини за стимулиране на мотивация, у нас все още цари културата на „работиш, защото ти се плаща“.

По всичко изглежда, че истинският проблем в българската корпоративна структура не е липсата на кадри – а липсата на правилен подход.