Септември традиционно носи усещане за ново начало, но за работещите моментът е особен. Съкращенията продължават, изкуственият интелект променя цели професии, мениджърите са претоварени, а доскоро сигурните кариерни пътища изглеждат все по-малко предвидими.

The Wall Street Journal се обръща към ръководители, предприемачи, университетски преподаватели и експерти по управление с един практичен въпрос: как не просто да оцелеем в тази среда, а да продължим да се развиваме?

Отговорите нямат много общо с познатите корпоративни клишета. Те се свеждат до няколко много конкретни правила – за парите, отношенията с ръководителите, стойността на човешката преценка в ерата на AI и способността да разпознаваме кога е време за следващ ход.

1. Когато искате по-висока заплата, говорете за стойността, която ще създадете

Да покажете какво вече сте постигнали е важно, но не е достатъчно. По-силният аргумент е да обясните защо можете да създавате същата или по-голяма стойност и занапред.

Джон Макнийл, член на борда на Lululemon и бивш президент на Tesla, съветва разговорът да бъде уверен, но без ултиматуми.

Например, влизате в кабинета на шефа си и казвате „Работих страшно много по този проблем и току-що спестих на компанията 100 млн. долара или ѝ донесох 100 млн. долара…“. Тук, по думите на Макнийл, може да вкарате малко хумор. Например: „Няма да поискам всичките 100 милиона, но едно увеличение от 5% е съвсем друго нещо.“

Най-лошият подход е заплахата: дайте ми повече или напускам.

Според Макнийл това веднага превръща отношенията с работодателя в чисто транзакционни.

Хората рядко напускат работа. Често напускат мениджъра си

2. Не чакайте годишната оценка, за да поискате развитие

Ан Хайът, консултант по лидерство, научава този урок, докато работи директно с Джеф Безос в Amazon.

Когато Microsoft ѝ предлага друга позиция, тя показва офертата на Безос и го пита дали Amazon може да я изравни. Той се съгласява, но реакцията му я кара да осъзнае, че е направила грешка: поискала е повече пари, без предварително да е обяснила какво допълнително ще даде срещу тях.

„Като се върна назад, направо ме хваща срам. Помня толкова ясно как той плъзна листа обратно към мен и каза: „Добре.“ Виждах, че е истински разочарован от мен“, споделя Хайът пред WSJ.

Проблемът според нея е, че не е обяснила каква допълнителна стойност ще създаде, за да заслужи по-високото възнаграждение.

Днес Хайът съветва разговорът за увеличение или повишение да започва шест месеца по-рано, а понякога и година.

Обяснете какви нови отговорности ще поемете, каква работа ще можете да свалите от плещите на мениджъра си и как ще изглежда резултатът след няколко месеца.

Така разговорът за по-висока заплата престава да бъде молба и се превръща в логично следствие от вече създадена стойност.

5 правила, когато преговаряте за нова работа, повишение и по-висока заплата

3. Имате десет минути с шефа? Не ги губете в отчет

В много компании мениджърите управляват все повече хора и все повече задачи. Това означава, че времето с тях става ограничен ресурс.

Натали Маршал, бивш консултант в Deloitte, съветва служителите да не използват тези срещи за информация, която може да бъде изпратена по имейл или Slack.

Приоритетите трябва да идват първи.

А още по-добре – заедно с всеки проблем носете и предложено решение.

„Не давайте на мениджъра си загадка. Дайте му проект, който може да редактира.“

В среда, в която всички са претоварени, способността да намалявате чуждото натоварване сама по себе си се превръща в професионално предимство.

Как да бъдете „готин“ шеф, без да ви уволнят

4. Ако вие сте претовареният мениджър, не бъркайте заетостта с резултат

Робърт Годет, главен изпълнителен директор на NRG Energy, формулира проблема просто: възможно е да работите изключително усилено – върху грешните неща.

Затова първият въпрос не е „Как да свърша всичко?“, а „Кое всъщност заслужава вниманието ми?“.

За мениджърите на средно ниво това става все по-важно. Те често поемат едновременно повече хора, повече административни задачи и повече очаквания от ръководството.

Ако приоритетите не са ясни, повече работа не означава непременно повече резултат.

AI „изяжда“ уменията на служителите. Как бизнесът може да ги спаси?

5. Бъдете видими в хибридната работна среда

Добрата работа остава основата, но ако половината екип е в офиса, а другата половина присъства само като квадратчета на екрана, видимостта трябва да бъде създавана съзнателно.

Ханеке Фабер, главен изпълнителен директор на Logitech, дава прост съвет: когато говорите във видеосреща, представяйте се.

„Понякога някой прави много добра презентация, а аз нямам никаква представа кой е.“

Изводът е по-широк от едно онлайн обаждане. При хибридната работа не е достатъчно просто да сте включени. Трябва да се погрижите хората да свържат конкретната работа и конкретния резултат с вашето име.

Нима всички плагиатстваме?

6. В ерата на AI експертизата вече не е достатъчна

Според Адам Грант, професор в Wharton School, в ерата на AI самото притежаване на експертни знания вече не е достатъчно, за да ви отличи професионално.

AI може да обработва огромни количества информация. Това, което остава по-трудно за автоматизиране, е човешката преценка.

Можете ли да разпознавате закономерности? Да свързвате разнородни данни? Да различавате надежден източник от убедително звучаща глупост? Да изберете добрата идея сред десет посредствени?

„Човешката преценка ще стане по-важна от човешката експертиза“, казва Грант.

Според него и креативността се променя. Все по-малко значение ще има кой може да произведе най-много идеи и все повече – кой може да избере правилната и да я развие.

Рей Далио е бил „ужасен ученик“. Днес наема хора, минали през трудности

7. AI не е оправдание за посредствена работа

AI може да ускори работата. Може и да направи посредствеността по-бърза.

Джейсън Уенк, основател и главен изпълнителен директор на Altruist, разказва как се е обърнал към служител, предал очевидно генериран от AI материал:

„Отделил си не повече от 15 секунди за това. AI не е предназначен за подобна употреба.“

Проблемът не е самият инструмент, а отказът от собствена преценка.

В много компании следващото разделение вероятно няма да бъде между хора, които използват AI, и хора, които не го използват. То ще бъде между тези, които го използват, за да вдигнат качеството на работата си, и тези, които го използват, за да избегнат работата.

Бил Гейтс настоява за професии, „запазени за човека“, като защита на работните места от изкуствения интелект

8. Ако сте на една и съща позиция от години, станете по-добри в нещо, което има реална стойност

Не всяко развитие изисква нова длъжност или нов работодател.

Кал Нюпорт, професор по компютърни науки в Джорджтаунския университет и автор на „Deep Work“, съветва да търсите умения, които са едновременно трудни за овладяване и ценни за компанията.

След това системно ставайте по-добри именно в тях.

Така трупате не просто стаж, а професионален капитал – нещо, което увеличава възможностите ви за повишение, дава ви по-силна позиция при преговори и ви позволява постепенно да придобиете повече контрол върху работата си.

Компаниите, които харчат най-много за AI, наемат повече хора

9. Следете сигналите, че ролята ви може да бъде съкратена

Съкращенията рядко следват съвършено рационална логика, но някои предупредителни сигнали се повтарят.

Получава ли вашият екип все по-малко бюджет? Ръководството инвестира ли видимо в други звена?

Основната ви работа състои ли се от координация, обобщаване и анализ – функции, които все повече компании опитват да автоматизират с AI?

Работите ли в много малък екип, който лесно може да бъде слят с друг?

Нито един от тези сигнали сам по себе си не означава, че предстои съкращение. Но комбинацията от тях е причина да започнете да мислите предварително, вместо да чакате решението да бъде взето вместо вас.

„Работите по 13 часа на ден? Няма да ви поверя нито едно евро“: Философията на Брунело Кучинели за бизнеса и живота

10. Най-ценните хора са тези, които движат работата напред

Джим Ланзон, главен изпълнителен директор на Yahoo, свежда успеха до качество, което не се побира лесно в длъжностна характеристика.

Във всеки екип има един-двама души, които не просто знаят какво трябва да се направи. Те умеят да организират останалите, да преодоляват пречките, да поемат отговорност и да движат проекта напред.

„Такива хора са рядкост“, казва Ланзон. „И във всяка компания всички много добре знаят кои са.“

Няма общо образование, професионален произход или кариерен път, който да ги обединява.

„Това е въпрос на характер. И именно тези хора обикновено стигат много далеч.“

В свят, в който конкретните умения могат да остареят за месеци, вероятно именно това остава най-устойчивото кариерно предимство: да бъдете човекът, който не просто участва в работата, а я придвижва напред.