В днешната корпоративна среда с високи залози стресът не е само индивидуално предизвикателство - той е сила, която определя развитието на кариерата и компаниите.

По данни на Министерството на труда на САЩ, 83% от служителите страдат от стрес, свързан с работата им, а 54% казват, че стресът в офиса се отразява на личния им живот.

Да се отдели стресът от кариерните траектории е невъзможно - те са преплетени и взаимосвързани.

Стресът може да провали и най-внимателно планираните стратегии, но хората често разглеждат решенията си като чисто рационални, въпреки факта, че психологическото състояние оказва огромно влияние върху избора, който правим, пише Fast Company.

В плен на избора: Как да избягаме от „парализата на решенията“

Ето пет ключови теории, които могат да помогнат за по-добри решения на работното място.

1. Теория за когнитивното натоварване

Добре известно е, че когато стресът се увеличава, умственият ни капацитет се свива драстично и е по-трудно да преценяваме обективно рисковете и ползите.

Според проучването на Американската психологическа асоциация „Работата в Америка през 2024 г.“ 77% от работещите в САЩ изпитват стрес, свързан с работата, а 36% съобщават за когнитивна умора.

Когнитивното претоварване може да бъде повтаряща се тема в професии с високи залози като здравеопазването, финансите и спешната помощ.

Това може да бъде и тенденция при професионалистите в началото на кариерата, които трябва да жонглират между придобиването на умения и очакванията за ефективност, заради което показват по-високи нива на прегаряне и влошено психично здраве.

Пример: Високопроизводителен индивидуален сътрудник, претоварен от многобройни крайни срокове и неочакван проект, започва да работи по-дълго, да пропуска важни срещи и да допуска нехарактерни грешки във финансовите отчети, тъй като психическите му ресурси са изчерпани.

Рей Далио: Фокусът върху основните неща води до щастлив живот

Какво могат да направят лидерите: Мислете за управлението на когнитивното натоварване като за грижа за градина, като създавате пространство за растеж, подрязвайте ненужните срещи и запазвайте блокове от време за задълбочена работа.

Инструментите за приоритизиране на задачите могат също така да намалят умората и да насърчат почивките, като позволят на ума да се освежи и идеите да се развият. Не забравяйте, че добре отпочиналият екип винаги надделява над изтощения.

2. Теория на двойния процес

През 1974 г. когнитивните психолози Питър Уейсън и Джонатан Сейнт Евънс предлагат теорията за двойния процес.

Тя идентифицира две различни системи на мислене: бързи, интуитивни реакции и по-бавни, аналитични разсъждения.

При стрес е по-вероятно да преминем към системата за бързи реакции, заобикаляйки внимателния анализ и обмисляне. Съобразяването с нивата на стрес помага да се предотвратят импулсивни решения, които може да не съответстват на дългосрочните цели.

Пример: След като получава тежка обратна връзка, ръководител на екип веднага се включва доброволно в три проекта с висока степен на видимост и започва да работи през почивните дни, като взема реактивни решения, които допълнително засилват стреса.

Половината служители в Европа са стресирани, една трета искат да сменят работата си

Какво могат да направят лидерите: Ако работите в бързоразвиващ се стартъп с взискателни отношения с клиенти или в компания на нестабилни пазари, културната среда може да е проблематична за двупроцесното мислене. Когато се характеризират с бързи цикли на вземане на решения и резултати с високи залози, тези среди могат да тласнат специалистите към реактивни модели на мислене.

В бързината за вземане на решения често забравяме силата на паузата. Разгледайте важните решения за последното тримесечие, за да видите дали можете да забележите модели на реактивно мислене.

Добра идея е да помогнете за насърчаване на отношенията с ментори, които предлагат свежи перспективи, и открито да споделите пътя си от реактивно към отзивчиво вземане на решения. Ако екипите виждат моделирани обмислени избори, това помага да се доверят на аналитичния си ум над импулсите си.

Как да избягаме от драмите в офиса, без да се отчуждаваме от екипа

3. Евристика на афекта

Този психологически принцип показва как емоционалните състояния действат като умствени преки пътища при вземането на решения. При стрес нашите емоционални филтри стават все по-доминиращи, като често изкривяват професионалната ни преценка.

Пример: Продуктов мениджър, който изпитва натиск от страна на заинтересованите страни, прави радикални промени в продукта въз основа на един негативен отзив на клиент, което нарушава пътната карта на продукта и морала на екипа.

Съпричастност, гъвкавост, малки жестове: Как да бъдете лидер, който наистина подкрепя служителите си

Какво могат да направят лидерите: Започнете всяка седмица с лека проверка на емоционалната температура на екипа си. Помолете всеки човек да сподели дума, която отразява сегашната му нагласа. Следете за червени сигнали като кратки, отсечени отговори, необичайна раздразнителност или мълчание на обикновено гласовити членове на екипа.

Можете да използвате отворени прости въпроси, които разкриват скрития стрес, като например: „Какво заема най-много място в ума ви в момента?“ или „Има ли място, където се чувствате заседнали?“.

Ако забележите модели на отговори, подсказващи за изтощение, или чуете думи като „претоварен“ или „изчерпан“ от няколко членове на екипа, внимавайте при вземането на важни решения.

Този бърз емоционален доклад ви позволява да разчитате емоционалното състояние на екипа си, което означава, че по-добре забелязвате кога някой е разочарован, претоварен или развълнуван - дори когато това не е изрично заявено, което предпазва екипите от неразумни решения.

Лоялност, мотивация, инициативност: Как да разберете има ли ги във вашия екип

4. Теория за самоопределянето

Теорията за самоопределянето включва три основни психологически потребности: автономност, компетентност и свързаност.

Когато стресът компрометира тези основни потребности, вземането на решения става реактивно и късогледо. Това е особено критично в съвременните хибридни и отдалечени работни среди, където традиционните структури за подкрепа са виртуални.

Пример: Чувствайки се изолиран и откъснат, дистанционнен работник не участва в екипни проекти, пропуска ключови срокове и тайно кандидатства при конкуренти, без опит да преодолее разочарованието си от настоящата работа.

Добрите шефове не питат „Какво свършихте“. Те вече знаят

Какво могат да направят лидерите: Въпреки че изграждането на удовлетворяваща кариера изисква самомотивация от служителя, като ръководител си представете себе си като архитект на автономността, проектиращ пространства, където хората оформят работата си, като същевременно остават свързани с по-голямата мисия.

Ако все още не създавате възможности за смислена връзка във виртуалната и физическата сфера, сега е моментът да го направите. Когато хората се чувстват истински подкрепяни, те процъфтяват.

5. Теория за изграждане на кариерата

Професионалната идентичност на служителя е историята, която разказва за себе си на работното място, независимо дали е магьосникът на Excel или този, който винаги успява да свърши нещо.

Когато компаниите претърпяват значителни промени, като преминаване към изцяло нови софтуерни системи, реорганизации или ново ръководство, тези идентичности могат внезапно да се почувстват разколебани или неуместни за членовете на екипа.

Стресът също може да фрагментира тези лични разкази, което прави поддържането на последователна кариерна визия предизвикателство.

Когато сте стресирани, е по-трудно да формулирате мислите си и да „продадете“ себе си, даден продукт или идея. Като съчетаете това с тревогата за продуктивността, можете да видите защо има нужда компанията да подкрепя умението за изграждане на лична марка.

Пример: По време на организационното преструктуриране професионалист в началото на кариерата си се фиксира върху най-лошите сценарии, не проявява разнообразно мислене и му е трудно да формулира въздействието на работата си.

5 „невидими“ тактики, които добрият бизнес лидер трябва да възприеме

Какво могат да направят лидерите: Проучване на Deloitte показва, че 40% от служителите от поколението Z се чувстват стресирани през по-голямата част от времето, което се отразява на вземането на решения, увереността в кариерните им разкази, както и на времето и енергията за повишаване на квалификацията.

И все пак, всяка кариера разказва история, а подпомагането на формирането на разказите на хората с висок риск от прегаряне е може би най-финото изкуство на лидерството. Да предположим, че екипът ви не надхвърля потенциала си, ангажираността намалява и не можете да посочите две-три силни страни на служителите си, които не са свързани с работата. Потърсете подкрепа за цялостно укрепване на марките на служителите (а и на компаниите).

Като разбирате тези рамки и предприемате действия, можете да помогнете за среда, която подкрепя рационалното вземане на решения и емоционалното благополучие.

Бъдещето принадлежи на компаниите, които признават, че управлението на стреса не е свързано само с индивидуални механизми, а с изграждането на системи, които помагат на служителите да мислят ясно и да избират разумно.