Apple на 50 години. Как следвоенна Япония роди манията на Стив Джобс по качеството

На 1 април 2026 г. Apple навършва 50 години. В почти всички разкази за това как Стив Джобс я превръща от компания на ръба на фалита през 1997 г. в най-ценната в света до смъртта си през 2011 г., заслугата се отдава на продуктовата визия и дизайна.

Но това, което реално прави възможен iPhone за 1200 долара в глобален мащаб с почти нулеви дефекти, е производствена философия, чиито корени не са в Силициевата долина или Южен Китай, а в разрушената от войната Япония, пише Патрик Макгий за Financial Times.

Авторът разказва история за това как идеите пътуват – през океани и фабрики, а понякога и чрез един човек, сменящ работата си.

История за това как Америка създава производствена философия, изнася я в Япония, забравя я, научава отново части от нея чрез шепа компании и след това я изнася обратно в Азия в цялостен вид.

История, която ни отвежда до днес – когато САЩ харчат огромни средства, за да върнат производството, Южна Индия инвестира, за да стане следващият технологичен хъб, а Китай се бори да запази доминацията си.

Преди всичко историята показва, че това, което Apple започва да изгражда в Шънджън преди четвърт век, не е просто поточна линия. То е крайният резултат от десетилетия трансфер на цивилизационно знание – изключително сложен процес, който не може да бъде възпроизведен с данъчни облекчения или откриване на завод, коментира Макгий.

Последната „рок звезда“ на Силициевата долина

„ЗАЩО СЪЩЕСТВУВА ЕДНА КОМПАНИЯ?“

На 30 август 1945 г. генерал Дъглас Макартър каца в Ацуги, югозападно от Токио.

През следващите 6 години на съюзническа окупация Макартър демилитаризира Япония, дава избирателни права на жените, наблюдава създаването на нова конституция и налага демокрацията.

Но първо се изправя пред по-прозаичен проблем: комуникационната индустрия на Япония е в такъв разпад, че той едва успява да издава заповеди.

Решаването на този проблем се оказва с огромни последици – не само променя Япония през 40-те години, но и преобръща глобалното производство през 80-те. До 2000-те революционизира начина, по който се създават продуктите в Apple – компания, която по онова време дори не съществува.

Всичко започва с една телеграма, която генерал Макартър изпраща на 33-годишния американски инженер Хоумър Сарасън.

Физик по образование, парашутист, превърнал се в радарен инженер, той работи по транснационална микровълнова система в САЩ, когато получава съобщението на генерала.

Първоначално решава, че е шега и го игнорира, докато ядосан полковник не му се обажда седмици по-късно. Така той заминава за Токио – уж за деветмесечна мисия.

Мисията му е да „възстанови и реорганизира комуникационната индустрия“ на Япония. Но той открива, че няма с кого да работи. Американските бомбардировки са унищожили индустрията, а Макартър е разпуснал огромните предвоенни корпоративни картели.

„Трябваше да започнем от нулата“, казва той в интервю от 1988 г. „Не само че нямаше съоръжения, нямаше и мениджъри. Трябваше да намерим хора от по-ниски нива… И им казах: от днес започвате нова компания и вие ще я управлявате.“

Качеството на производството в Япония е било ниско още преди войната. Но докато Сарасън изучава езика и културата, разбира, че проблемът не е технически, а управленски.

Когато пита служители как да подобрят качеството, те се съветват помежду си какъв отговор ще му хареса, вместо да говорят открито. Научени са да се подчиняват, а не да поставят под въпрос авторитета. Затова Сарасън започва да ги обучава в нова философия на управление.

Въпреки първоначалната съпротива от страна на Макартър, нуждата от икономическа стабилизация надделява. Сарасън и инженерът Чарлз Процман се оттеглят в хотел в Осака, където за месец написват учебник по индустриален мениджмънт. Създават осемседмичен курс, задължителен за висшите мениджъри.

Семинарите започват с идеята за качеството като „водещо състояние на духа, отдаденост и преданост“. На въпроса „защо съществува компания?“ Сарасън насърчава участниците да формулират мисия, вдъхновена от корабостроителница в Нюпорт:

Ще строим добри кораби – с печалба, ако можем, на загуба, ако трябва – но винаги добри кораби.

Преди 43 години Стив Джобс каза какво прави един човек изключителен. Ето как да бъдете такъв

„СВЕТЛИНАТА, КОЯТО ОЗАРИ ВСИЧКО“

Производството трябва да се разглежда като „цялостна система“, в която всички елементи работят с такава прецизност, че дефектите да се доближат до нула.

Той внушава, че качеството е основата на всичко – дава повече власт на работниците близо до производството и учи мениджърите да разбират детайлите.

„За да работи, процесът трябва да е добре проектиран от самото начало“, казва той по-късно.

Когато напуска Япония през 1950 г., Сарасън препоръчва негов наследник да бъде У. Едуардс Деминг – пионер в статистическия контрол на процесите. Той става толкова влиятелен, че Японският съюз на учените и инженерите кръщава най-престижната си награда на негово име.

Сарасън също препоръчва работата на Джоузеф Джуран, който по време на войната управлява доставки на военни материали. В Япония той получава най-високото отличие от император Хирохито.

Днес Деминг и Джуран са сред най-известните имена в движението за качество. Сарасън остава почти забравен. Въпреки това неговите семинари се преподават десетилетия след заминаването му, а сред учениците му са ръководители от Fujitsu, Hitachi, NEC, Mitsubishi Electric, Toshiba, Sanyo и Sharp.

Сарасън дори провежда частни занятия на японски език за Масару Ибука и Акио Морита – създателите на малък стартъп, който по-късно ще стане Sony.

Бунзаемон Иноуе от Sumitomo Electric по-късно описва тези семинари като „светлината, която озари всичко“.

Когато Apple ви потърси, това може да е „целувката на смъртта“

„КЪДЕ Е КАЧЕСТВОТО ДНЕС В АМЕРИКАНСКИЯ БИЗНЕС?“

Вместо да се налага да възстановяват всичко от нулата, Съединените щати излизат от войната с близо половината от световния производствен капацитет. С рязкото нарастване на глобалното търсене на автомобили, радиоприемници и други стоки, фабриките едва смогват да произвеждат достатъчно. Производителността и печалбите стават основен приоритет, а качеството е сведено до функция на отделите за контрол.

За разлика от това, в Япония значението на качеството се разпространява в цялото общество.

Радиопредаването „Качество за бригадири“ се превръща в най-популярната програма през 50-те години. Качеството не е отделен отдел – то е отговорност на всеки. Японците адаптират, усъвършенстват и систематизират тези идеи, след което ги прилагат в голям мащаб.

До края на 70-те години Япония вече изгражда компании, които поставят американската индустрия в неловко положение.

Докато в САЩ се шегуват, че Ford означава „Fix Or Repair Daily“ („Поправи или ремонтирай всеки ден)“, производствената система на Toyota създава качествени автомобили ефективно чрез принципа „точно навреме“ (just-in-time). Sony преминава от добре проектирани транзисторни радиа през 50-те до създаването на Walkman през 1979 г. Особено важно е, че пет от компаниите, обучени от Сарасън, навлизат в малък, но бързо развиващ се сектор – полупроводниците.

Хоумър Сарасън умира през септември 2001 г., няколко седмици преди Стив Джобс да представи iPod – устройството, което в много отношения въплъщава неговите идеи за създаване на продукти.

Няколко години преди смъртта си той говори с гордост за работата си в Япония. Но никога не си е представял, че американците ще забравят уроците, които той смята за фундаментални. „Някъде по пътя се изгубихме“, казва той. „Забравихме уроците, които самите ние преподадохме на японците.“

Той критикува американските компании за стремеж към бързо забогатяване, за прекомерното издигане на културата на продажбите, маркетинга и финансите – и най-вече за подценяването на инженерите и пренебрегването на производството.

„Къде е качеството днес в американския бизнес?“ пита Сарасън. „Не може да е Доналд Тръмп, нали?“

Историята на Altair 8800 - бащата на персоналните компютри

СТИВ ДЖОБС СЕ ОПИТВА ДА РАЗБЕРЕ „КАКЪВ Е ЦЕЛИЯТ ТОЗИ ШУМ ОКОЛО КАЧЕСТВОТО“

Към началото на 1990 г. Джобс вече пет години ръководи NeXT – стартъпа, който основава след като е отстранен от Apple. Първият продукт на NeXT – компютър с кубична форма на цена 6500 долара – вече се е превърнал в шумно рекламиран провал.

Целта на хората от екипа е била да създаде страхотен компютър, който приятелите им да могат да си позволят. Когато излиза на пазара, шегата гласи, че „единствените приятели, които могат да си го купят, са тези на Стив“.

Японските идеи за качество вече са на мода повече от десетилетие. Превъзходството на японското производство става ясно през март 1980 г., когато ръководителят в Hewlett-Packard Ричард У. Андерсън установява, че най-добрите японски памет чипове са с 1000% по-добри при първоначалната проверка и с 500% по-добри в дългосрочен план от американските.

Така наречената „бомба на Андерсън“ кара HP да се обсеби от качеството. Съвместното предприятие в Япония – Yokogawa Hewlett-Packard – печели наградата „Деминг“ през 1982 г. и поставя основите за строги стандарти в цялата компания. HP си поставя цел да подобри качеството десетократно в рамките на десетилетие, а когато това се оказва трудно, възприема японския подход „Планирай, изпълни, провери, действай“ (Plan-Do-Check-Act).

Джобс очевидно е впечатлен от идеите за качество, които Силициевата долина започва да заимства от Япония. С намерението да създаде компания, която произвежда по-добри продукти, той поръчва автоматизирана фабрика във Фримонт, вдъхновена от заводите на японската компания Alps Electric.

Той инвестира милиони в съоръжението, обръщайки внимание дори на детайли като цвета на машините. Любимото му нещо в NeXT Cube, казва той пред репортери, е, че „не е произведен в Осака“.

За да ръководи завода, Стив Джобс привлича в NeXT ключови кадри от Hewlett-Packard, включително Ранди Хефнър, вицепрезидент по производството, както и Джон Рубинстайн, назначен през 1990 г. да ръководи хардуерното инженерство, след като е изучавал техники за контрол на качеството в HP.

Масайоши срещу света: Историята на лудия залог за $17 милиарда и триумфа на SoftBank

ИЗМЕРЕНИЯ НА КАЧЕСТВОТО

Джобс е скептичен към всички тези разговори за „процеси“.

Вики Амон-Хига, която той наема в началото на 1990 г. от Florida Power & Light, описва подхода му тогава като „груба сила и страхотни хора“.

Според Амон-Хига Джобс разбира „малкото q“ на качеството (фокус върху продукта), но не и „голямото Q“ (как се налагат стандарти в цялата организация).

Амон-Хига, която за първи път посещава Япония на 15 години, изучава страната задълбочено и дори пише докторската си дисертация на японски. След това изгражда кариерата си, изследвайки и превеждайки всичко, свързано с движението за качество. Работата ѝ във Florida Power & Light допринася компанията да стане първата извън Япония, спечелила наградата „Деминг“.

Джобс, горд с дизайна на компютрите на NeXT и автоматизираната фабрика, смята, че ако електроразпределително дружество може да спечели подобна награда, то и NeXT може. Затова наема Амон-Хига, за да помогне на компанията да кандидатства за наградата „Балдридж“ – американския еквивалент на „Деминг“.

Той ѝ казва, че може „да види тортата“ – резултатите от усилията за качество, но иска „да я изяде“, т.е. да ги преживее на практика. Тя организира посещение за ръководството на NeXT в Milliken – текстилна компания, която току-що е спечелила наградата.

Но Джобс все още не е убеден. Амон-Хига си спомня как му казва, че NeXT има страхотни хора и продукти, но за да се развива устойчиво, се нуждае от интегриран процес между всички отдели – както правят японците. Джобс изслушва, но не проявява интерес. Накрая отговаря: „Намери някой, на когото му пука.“

Тя го прави. Канѝ своя ментор Нориаки Кано, както и Джоузеф Джуран – т.нар. „архитект на качеството“. Ефектът е дълбок.

Инвестирай в преодоляване на кризата: Урокът на Стив Джобс от кошмарната 2008 г.

ПЪТЯТ НА ДЖОБС КЪМ ПО-ЗРЯЛ ЛИДЕР И ВИЗИОНЕР

Джобс дотогава вярва, че талантът е вроден, но Кано му показва, че хората трябва да бъдат развивани, за да дадат най-доброто от себе си. Джуран, вече на над 80 години, го убеждава да дава повече правомощия на хората, които реално вършат работата, и го учи да вижда всичко като повтаряем процес, който трябва да се измерва и оптимизира.

Особено му допада, че за Джуран качеството е част от по-широка система, а не догма. „Д-р Джуран беше един от малкото хора, които имаха практичен подход“, казва Джобс през 1991 г. „Той не възприемаше качеството като нещо мистично, а го разглеждаше научно.“

Джобс нарича философията на Джуран „радикално различен подход към бизнес процесите“ – но за NeXT вече е късно. Продуктите не намират пазар, а през 1993 г. той е принуден да се откаже от производството.

Истинското му осъзнаване, че „груба сила и талант“ не са достатъчни, идва по-късно – когато трябва да реформира Pixar, което придобива от Джордж Лукас.

Проблемът в Pixar е културата на „елитни екипи“, които работят до изтощение по един проект. Това води до успеха на „Toy Story“, но и до изтощени служители и липса на капацитет за паралелна работа по няколко филма. „Два различни стандарта за качество в едно студио разяждат духа“, пише по-късно съоснователят Ед Катмъл.

Джобс отново се обръща към Амон-Хига и я наема да приложи японските принципи в създаването на анимация. Създаването на процес, при който всеки може да „спре линията“, се превръща в ключов момент за Pixar.

Провалите в NeXT и проблемите в Pixar превръщат Джобс в по-зрял лидер и визионер.

Сбъркал ли е Стив Джобс? Да работите това, което обичате, може да не е най-доброто за вас

Междувременно производствената ДНК на HP се пренася чрез Джон Рубинстайн. Неговото подразделение е отделено в нова компания и придобито от Motorola — пионер в прилагането на японски методи за качество.

През 1997 г., когато Джобс се връща като CEO на Apple, той привлича Рубинстайн и екипите от Motorola, комбинирайки наученото с опита от Pixar и NeXT.

(Междувременно Motorola предава тези знания на мащабното производство на мобилни телефони чрез малко известна компания край Шънджън - Foxconn.)

Накрая Джобс отново контролира това, което обича най-много – хардуера – и може да приложи японските идеи за качество.

Но има проблем: Apple е почти фалирала и не може да поддържа собствено производство. Вместо това обучава работници в Корея и Тайван – бивши японски колонии, където тези идеи също са се развивали.

Революцията в качеството в Apple отнема години, докато различни подходи се синтезират в нещо ново, съчетаващо качество и революционен дизайн.

Успехът има глобални последици. Apple не просто се конкурира с японските компании – тя ги поглъща. За по-малко от десетилетие Sony, Panasonic и Sharp се превръщат в подизпълнители на империята Apple.

Но това, което е победа за компанията, не е непременно победа за Америка – защото всичко това се случва в Китай.